¿Por qué los buenos líderes aman los conflictos de oficina?

Max Volsky y Mike Dolan habían sido amigos íntimos durante 30 años, desde que jugaban al hockey para la Escuela Secundaria Suffern en el condado de Rockland, Nueva York. Hace dos años decidieron iniciar igobono, un mercado social donde los miembros intercambian y donan bienes y servicios utilizando el sistema virtual. Bonos de divisas. "Teníamos discusiones acaloradas incluso sobre las cosas más pequeñas, como de qué color debería ser el botón de unión", dice Volsky. "Quedó claro que si queríamos que el igobono tuviera éxito y queríamos preservar nuestra amistad, necesitábamos encontrar una forma de manejar el conflicto".

John DeHart y Ken Sim fueron presentados por un mentor mutuo en 2001. Ambos se habían mudado recientemente a Vancouver, Columbia Británica, para criar a sus familias y estaban ansiosos por comenzar un negocio. Como codirectores ejecutivos, lanzaron Nurse Next Door, un servicio de atención médica domiciliaria que en 2010 tenía 37 franquicias (y ahora más de 90). Pero DeHart y Sim chocaron constantemente. "Si dijera que el cielo era rosado", dice DeHart, "Ken diría que era gris". Las finanzas eran un tema especialmente polémico. Hace varios años, DeHart estaba furioso cuando Sim gastó $ 15, 000 en boletos para las finales de hockey de la Copa Stanley para sus 15 empleados. "Valorar a nuestra gente fue uno de nuestros valores fundamentales", dice DeHart, "pero hubiera puesto ese dinero en un grupo de bonos y lo hubiera vinculado a objetivos comerciales".

Conflicto. Es una parte inevitable y crucial de cada negocio. Manejado bien, el choque de ideas, reclamos, intereses y preferencias puede ser una fuerza positiva, exponiendo las debilidades de las posiciones y generando creatividad, solución innovadora de problemas y crecimiento. "En lugar de mí contra ti, nos convierte en un problema", dice Robert Ferguson, coautor con Peter Coleman del nuevo libro Making Conflict Work: Harnessing the Power of Disagreement .

Las pequeñas empresas están especialmente bien posicionadas para beneficiarse de conflictos de colaboración, dice el consultor de gestión Patrick Lencioni, cuyo último libro más vendido es La ventaja: por qué la salud organizacional triunfa sobre todo lo demás en los negocios . "Debido a las estrechas relaciones en una pequeña empresa, puede pasar rápidamente por un problema", dice. “Uno pone a todos en una habitación y dice: 'Aquí está el desafío. ¿Cómo vamos a resolverlo? "

Cuando Volsky y Dolan se enfrentaron sobre si subcontratar el desarrollo de su sitio web (la preferencia de Dolan) o contratar a alguien internamente (la elección de Volsky), ya sabían cómo resolver la disputa: siguieron los métodos contenidos en un manifiesto para desactivar los desacuerdos que Volsky tenía desarrollado antes. (El contrato de 12 puntos, que ambos firmaron, incluye elementos tales como: "Recuerde que tenemos diferentes conjuntos de habilidades, así que nunca debata sobre quién trabaja más duro", "Trate una disputa grave de inmediato, sin excepciones" y "Use A / B prueba cuando sea posible para decidir sobre las características y solicitar comentarios de los usuarios ".) El documento los llevó a una mejor opción para desarrollar su sitio: Dolan se mudó a Colima, México, durante ocho meses y trabajó en igobono.com con una empresa allí. . "Esa estrategia probablemente nos ahorró cerca de $ 1 millón", dice Volsky. "Con el manifiesto, podemos negociar decisiones que son mucho mejores de lo que cualquiera de nosotros piensa por nuestra cuenta".

Pero la intimidad de una pequeña empresa también puede sacar el lado corrosivo del conflicto si los desacuerdos apasionados se disuelven en ataques personales. En lugar de abrirse a nuevas perspectivas, las personas se ponen de pie y se vuelven rígidas para defender sus puntos de vista. Las consecuencias son perniciosas, dice Michael A. Roberto, profesor de administración en la Universidad de Bryant en Smithfield, Rhode Island, y autor de Por qué los grandes líderes no aceptan un sí por respuesta: Gestión de conflictos y consenso . Los enfrentamientos pueden conducir a demoras en la toma de decisiones, compromisos disminuidos con las elecciones que se toman y relaciones laborales tensas.

Tome el doble y duelo de CEOs en Nurse Next Door. "Nuestros argumentos estaban creando mucho dolor y estrés para nuestros empleados", dice DeHart. “Ken y yo teníamos diferentes estrategias. Le dijo una cosa al equipo; Les dije otro. Eso creó mucha confusión. Como no podíamos ponernos de acuerdo en las grandes decisiones, no estábamos tomando ninguna decisión. Eso estaba frenando nuestro crecimiento, y estábamos perdiendo personas con talento ”. (En última instancia, DeHart se convirtió en el único CEO en 2012, y un presidente fue contratado para dirigir la compañía en 2014).

El conflicto no resuelto o mal gestionado es costoso. Según un estudio global de 2008 sobre conflictos en el lugar de trabajo encargado por CPP, editores de la prueba de personalidad Myers-Briggs, los empleados de EE. UU. Dedican 2, 8 horas a la semana a resolver conflictos. Basado en un salario promedio por hora en los Estados Unidos de $ 17.95, eso suma aproximadamente $ 360 mil millones en horas pagadas. La buena noticia: con un poco de práctica, puede cultivar conflictos saludables y ponerlos en práctica para ayudar a que su negocio prospere.

Más allá del acuerdo

Imagine una sala de conferencias donde se está llevando a cabo una reunión para revisar la estrategia de una startup para lanzar sus primeros productos. El fundador de la compañía describe los planes de marketing y pregunta si alguien no está de acuerdo con el enfoque. El cuarto está en silencio. "Bien", dice ella. "Dado que todos estamos de acuerdo, empecemos".

Los líderes que toman silencio por consentimiento lo hacen bajo su propio riesgo. Si una reunión parece más una ronda de golf que un juego de hockey sobre hielo rápido y físico, es una advertencia de que hay falta de franqueza en su organización, dice Roberto. "Cuando una gran cantidad de personas asiente con la cabeza cuando se presentan ideas, no significa que la gente piense que su idea es brillante", agrega. "Es más probable que tengan preocupaciones que tienen miedo de expresar".

Hay razones importantes por las que debería preocuparse por esto. Por un lado, no obtienes el beneficio de que las ideas mejoren a medida que se agitan. Por otro lado, no tienes el tipo de compromiso que proviene de un debate completo y abierto. "La gente puede implementar el plan, pero no lo han comprado", dice Roberto, "y ahí es donde obtienes muchos mariscales de campo los lunes por la mañana cuando las cosas no funcionan".

Los líderes inteligentes buscan activamente la disidencia. "Los dueños de negocios a menudo dicen que tienen una política de puertas abiertas", dice Roberto, "y les digo: 'Eso es una locura'. Si estás esperando que la disidencia entre por la puerta, no va a suceder ".

Las siguientes cinco tácticas alentarán el conflicto a entrar y acercar una silla:

1. No dejes simplemente que la democracia gobierne. Si hay siete personas en una habitación y seis están de acuerdo con una estrategia, persuadir la vista divergente. Ferguson sugiere decir algo como: “Quiero escuchar lo que Dave tiene que decir. Pasemos un poco más de tiempo en esto ”. Es probable que Dave comparta algo que hará que su decisión sea más fuerte.

2. Esté callado durante los primeros 10 minutos de una reunión. En una organización pequeña, las personas suelen alinearse rápidamente con las propuestas del fundador o CEO. Para evitar ese tipo de sesgo, Ferguson y Coleman sugieren ofrecer sus ideas al final de una reunión o, si hay un intercambio animado de ideas, para nada.

3. Vaya a “buscar conflictos”. Cuando deba tomar una decisión difícil, pida a todos los miembros del equipo que den sus opiniones, dice Lencioni, y explore a fondo los desacuerdos. Si alguien involucrado en el debate se siente incómodo con el nivel de discordia, interrumpa la discusión y recuérdeles a todos que esta es una parte necesaria del proceso. "Tan simple y paternal como puede parecer", dice Lencioni, "es una herramienta notablemente eficaz para aliviar la tensión de un intercambio provocativo pero difícil y dar a los participantes la confianza para continuar". Ferguson está de acuerdo y agrega: "Un buen líder tiene tener las agallas para permitir que la tensión en una habitación continúe ".

4. Invite al debate inverso. Los miembros de un equipo a veces se vuelven tan arraigados en sus posiciones que ganar se vuelve más importante que tratar de comprender los méritos de otro punto de vista. El intercambio de ideas se detiene mientras aumenta el rencor. Una táctica para romper un obstáculo es hacer que las personas en el Equipo A desarrollen un plan basado en la estrategia sugerida por el Equipo B, mientras que el Equipo B trabaja en un plan para ejecutar la propuesta del Equipo A. "Esto obliga a las personas a caminar en los zapatos del otro lado y a apreciar la razón detrás del enfoque contrario", dice Roberto. "El proceso puede ayudar a generar ideas novedosas en lugar de que todos simplemente intenten hacer agujeros en las posiciones de los demás".

5. No confundas la unanimidad con el consenso. Los equipos a veces pueden paralizarse por la necesidad de un acuerdo completo. Es más productivo pensar en el consenso como un alto nivel de compromiso y claridad, dice Roberto. Esto significa que todos sopesan su punto de vista, hay argumentos saludables, y luego el líder, tomando los diversos puntos de vista, toma una decisión. Una vez que las personas saben que han sido escuchadas, es más probable que acepten una decisión que podría no ser su primera opción.

Salir de una habitación sin que todos estén de acuerdo puede ser incómodo. Cuando Todd Horton fundó KangoGift, una empresa con sede en Cambridge, Massachusetts, que crea programas de reconocimiento de empleados, en 2008, "quería llegar a un acuerdo completo sobre cada decisión … Condujo a la frustración, a la interrupción de la toma de decisiones y a la falta de enfoque ". Ahora Horton actúa con una mentalidad de liderazgo:" Me doy cuenta de que, si bien todos tienen interés en la toma de decisiones, estaba cargando a las personas de mi equipo al tratar de lograr un acuerdo unánime . En última instancia, necesito encontrar las respuestas que sean las mejores para la empresa, incluso si algunas personas ven las cosas de manera diferente ".

Fortaleciendo su inteligencia de conflicto

Aprovechar un conflicto saludable no es indoloro. Requiere tomar medidas que pueden resultar incómodas y, a veces, incomodar a su equipo, ya que permite un intercambio completo pero civil. Esto se debe a que el conflicto no es una cuestión de discernir objetivamente la solución más inteligente para un problema; Es impulsado por cosas desordenadas como la emoción y el ego. Lo que Ferguson y Coleman llaman "inteligencia de conflicto" requiere una gran inteligencia social. Estos son algunos de los elementos.

• Generar confianza. Lencioni dice que los grandes equipos a veces discuten apasionadamente, y una base sólida de confianza mantiene esos debates enfocados en la búsqueda de la excelencia sin disolverse en ataques personales. Nada inspira confianza (en los negocios, el matrimonio o la amistad) como la vulnerabilidad. “Los mejores líderes admiten cuando cometen un error, y reconocen sus limitaciones al decir cosas como 'Hey, me equivoqué' o 'Este no es mi fuerte. Necesito ayuda '”, dice Lencioni. "Cuando los líderes se arriesgan a perder la cara frente al equipo, envían un mensaje claro a sus equipos de que pueden arriesgarse a admitir sus defectos y también a equivocarse".

• Establecer una cuenta bancaria de buena voluntad. Los conflictos tienen lugar dentro del contexto de las relaciones. Cuando las personas se sienten cálidas unas con otras, pueden resistir la tensión del desacuerdo sin dañar permanentemente su relación. Sin embargo, si se miran con recelo, incluso las escaramuzas menores pueden convertirse en guerras sin cuartel.

Invierta en crear conexiones positivas para tener un poderoso amortiguador contra las emociones negativas que surgen durante los enfrentamientos, dicen Ferguson y Coleman. Por ejemplo, si las personas tienen interacciones favorables los lunes, martes, miércoles y jueves pero chocan el viernes, sus depósitos anteriores en el lado positivo del libro mayor emocional los ayudarán a superar el estrés sin daños duraderos. Esas experiencias sociales en toda la empresa (un picnic anual, celebraciones de cumpleaños, un equipo de softbol, ​​incluso permitiendo que una reunión se prolongue un poco para ponerse al día), pueden forjar vínculos más estrechos entre los empleados y una mayor sensación de "we-ness".

• Sea adaptable. No hay un enfoque único para todos los conflictos. Coleman y Ferguson ofrecen siete tácticas para lidiar con situaciones de conflicto que van desde un enfoque cooperativo a uno competitivo. La "benevolencia pragmática" es el enfoque más útil para los propietarios de pequeñas empresas, dice Ferguson. Implica escuchar las opiniones de su equipo sin juzgar, practicar y recompensar la franqueza, y participar en la resolución de problemas en colaboración.

Otros métodos son más adecuados para diferentes tipos de conflictos. Por ejemplo, cuando se trata de un empleado difícil, es posible que deba adoptar una táctica de dominio, aclarar su autoridad y responder con fuerza a los desafíos. Si se encuentra en una fase crítica de crecimiento para su empresa y necesita concentrar todas sus energías en las ventas, es posible que desee probar una estrategia de "autonomía selectiva", distanciarse de los conflictos cotidianos e instalar un gerente que servirá como un guardián que maneja la mayoría de las preocupaciones de su equipo.

• Reparar contusiones posteriores al conflicto. Los sentimientos de dolor residual y la ira que pueden surgir después de una disputa acalorada tendrán una vida más corta si el líder inicia lo que Coleman y Ferguson llaman una "conversación de reparación". Esto puede tener lugar con todo el equipo, uno a uno con un compañero, o incluso con un cliente después de un desacuerdo impositivo. "Hablemos de lo que sucedió", es bueno comenzar a asumir una responsabilidad parcial, revisar metas y valores, y discutir cómo prevenir enfrentamientos similares. Apunte a hacer estas conversaciones "analíticas y sinceras", dicen Coleman y Ferguson.

• Vistas exteriores de la cancha. Incluso las personas que tienen más experiencia en la resolución de conflictos necesitan alguna nueva perspectiva de vez en cuando: de amigos, antiguos colegas, mentores e incluso competidores únicos.

Tomemos a los tipos que escribieron el libro sobre conflictos saludables: Peter Coleman y Robert Ferguson. "Peter y yo tuvimos bastante conflicto", dice Ferguson. Aportaron diferentes puntos fuertes al proyecto. Coleman enseña en Columbia y dirige el Centro Internacional Morton Deutsch de Cooperación y Resolución de Conflictos de la universidad. Ferguson trabaja con organizaciones y empresas "en las trincheras" todos los días. "Peter querría incluir más estadísticas y gráficos, más teoría, más materiales académicos", dice Ferguson. "Me aparté y dije: 'Nuestros lectores quieren consejos prácticos'. A veces nuestras conversaciones eran tensas ”. La mayoría de las veces, los coautores resolvieron los desacuerdos por su cuenta. Pero en algunas ocasiones, recurrieron a su editor para resolver el debate.

"Sabíamos que si solo discutíamos o nos volvíamos hostiles o intentábamos ganar como individuos, la calidad de nuestro producto se vería afectada", dice Ferguson.

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