Usar diferencias de comportamiento para formar equipos que funcionen

"Reúna a los sospechosos habituales", ordenó el gendarme en la famosa línea de la película Casablanca. Y con frecuencia así es como piensan los ejecutivos cuando crean equipos, comités o grupos de trabajo.

El jefe dice o piensa algo como: "Designemos a cualquiera que pueda saber algo sobre este tema". O incluso más probable: "Agarra a cualquiera que tenga interés en esto".

Las organizaciones, por supuesto, aman a estos grupos porque, cuando trabajan, pueden mejorar la coordinación, ayudar a los empleados a sentirse más involucrados e incluso estimular la innovación. Pero cuando fracasan, o, más comúnmente, simplemente caen en la mediocridad, pueden drenar una organización de su vitalidad y dejar un legado de posturas, luchas de poder y malentendidos.

Diseñando un grupo
Asumimos ingenuamente que cualquier grupo puede ser automáticamente un equipo. Pero, en realidad, una de las principales razones por las que los equipos fallan es que las diferencias de comportamiento se ignoran. En resumen, quién es seleccionado para el equipo muy probablemente afectará el resultado. Por lo tanto, para obtener los mejores resultados, no podemos simplemente pedir un modelo estándar; tenemos que diseñar uno que haga el mejor trabajo.

Si, cuando crea un equipo, emplea el conocimiento de los cuatro tipos de comportamiento, o estilos de comportamiento, mejora en gran medida sus posibilidades de éxito. Debe tener en cuenta que existen aliados y antagonistas naturales entre los estilos y que cada estilo funciona mejor en una fase diferente del ciclo de vida de un equipo.

Por ejemplo, los socializadores a menudo ven a los pensadores como presupuestos excesivamente analíticos. Los directores podrían morir antes que convertirse en intrusos aburridos como los Relaters. Los pensadores, aunque a menudo se sienten atraídos por los Relatores, tienen dificultades para comprender la falta de enfoque del Socializador o la impaciencia del Director. Y los Relatores solo desearían que todos fueran tan amables como ellos.

Entonces, si bien el potencial de conflicto siempre está ahí, no es necesario que se convierta en realidad. Al crear un equipo, piense en quién le está poniendo y controle cómo funcionan durante la evolución del grupo. De esa manera, no solo hará el mejor uso posible de las fortalezas de cada miembro del equipo, sino que también podrá ayudar a crear un todo mucho más grande que la suma de las partes.

El ciclo natural de los grupos
Los grupos de trabajo suelen seguir un ciclo, al igual que las organizaciones que los generan. Se enfrentan a obstáculos predecibles, están a la altura de las circunstancias o fracasan, y como resultado evolucionan o se deterioran. En cada etapa de ese ciclo, cada uno de los diversos estilos de comportamiento puede ser una ayuda o un obstáculo.

Fase uno: Encontrar el foco
Cualquier grupo nuevo al principio busca a tientas su enfoque. Los miembros del grupo preguntan, o al menos piensan: ¿Valdrá la pena el esfuerzo? ¿Será este un equipo útil que pueda hacer las cosas? ¿O es simplemente otro grupo que celebra más reuniones para producir otro informe que nadie lee?

Además, cada miembro en este momento busca definir su rol. En silencio preguntan: "¿Encajo aquí o soy un extraño?" "¿Voy a ser un miembro importante de este grupo con aportes reales, o solo estoy aquí por apariciones?" "¿Esto va a perder mi tiempo?"

Los pensadores y los directores pueden ser especialmente útiles durante esta primera fase. Ambos son expertos en llegar al meollo de las cosas, aunque de diferentes maneras.

Si los desafíos que enfrenta el grupo son intelectualmente complejos, el Pensador estará en su elemento. Debido a que son tan buenos en el análisis razonado de las tareas, los pensadores pueden ayudar a aclarar la misión y concentrar al equipo.

Del mismo modo, si el obstáculo principal que enfrenta el grupo es más un conflicto, por ejemplo, una historia de discordia entre los miembros y / o una división sobre los objetivos, un Director probablemente brillará. De hecho, el grupo puede estar anhelando un líder fuerte que pueda decirles a los miembros en guerra que dejen de golpear cabezas y que se comprometan o se vayan. Esa es una situación preparada para el Director.

En cualquier caso, el Pensador o el Director pueden lograr que el grupo acepte psicológicamente la idea de avanzar juntos, para convencer al equipo de que hay un "plan" y que el progreso será posible.

Fase dos: enfrentando las realidades
Mientras que un Pensador o Director de mente dura puede hacer que el grupo se ponga en marcha, esta tormentosa segunda etapa a menudo clama por el optimismo optimista de los Socializadores. Su marca amigable e informal de liderazgo puede enviar una señal fuerte y clara de que este grupo puede trabajar juntos y mejorar las cosas para todos.

Se necesita un enfoque orientado a las personas en esta etapa porque no solo las dinámicas internas del equipo sino también los problemas externos deben abordarse aquí. Es en este punto que la realidad a menudo se entromete. El grupo puede comenzar a ver cuán difícil es realmente su tarea, cuán poco tiempo y recursos están disponibles, y cómo los miembros pueden necesitar conformarse con media hogaza en lugar de un avance sorprendente.

Todos estos factores pueden generar frustración, confusión y desilusión. Aquí es cuando se decidirá si el grupo aborda los problemas reales de manera significativa o si se ve envuelto en su propia lucha interna por el poder. Es por eso que los socializadores, que son buenos para suavizar los bordes ásperos y alentar a todos a compartir sus pensamientos y sentimientos, pueden ser clave aquí.

Muchos grupos, por supuesto, nunca trascienden esta mentalidad de ellos contra nosotros. Continúan debatiendo en silencio: "¿Quién es el" mejor perro? "" ¿Quién es el que más ganará y quién probablemente sea el perdedor? " No es probable que un equipo así logre mucho. En cambio, los miembros chocarán continuamente entre sí, limitándose a sí mismos como equipo y como individuos.

Pero si el Socializador, con su actitud optimista y habilidades sociales, puede lograr que los miembros dejen de llevar la cuenta, aún pueden aprender a trabajar juntos. Si el Socializador puede convencerlos de que quién está a cargo es menos importante que quién tiene qué conocimientos y actitudes, el grupo habrá entrado en la siguiente fase.

Fase tres: uniéndose
La cooperación y la colaboración se hacen cada vez más evidentes, y ahora es cuando Relaters puede darle un impulso al grupo. Debido a que son especialmente buenos para fusionar diferentes puntos de vista, los Relaters ayudan a combinar las diferencias individuales en el progreso del grupo.

Al abrir sus corazones y cabezas el uno al otro, los Relaters, u otros con un comportamiento similar al Relater, pueden combinar los elementos discordantes en más de una sola melodía. El equipo comienza a reducir la brecha entre lo que dijo anteriormente que quería hacer y lo que realmente está haciendo. Ha habido un cambio de identidad, y se ha convertido en un verdadero equipo porque los miembros que previamente pensaban en términos de "yo", comienzan a pensar "nosotros".

Fase cuatro: alcanzar el estrellato
La etapa final es más la excepción que la regla. Pero, cuando se alcanza, significa que un equipo realmente se está desempeñando de la mejor manera; que funciona como un todo, no solo como una colección de individuos.

Sus miembros disfrutan ser parte del equipo y expresan ese hecho. Han aprendido a trabajar juntos. La moral es alta. El grupo produce continuamente resultados de calidad y cantidad y se autogestiona de manera efectiva.

En las tres etapas anteriores, se podría haber requerido un comportamiento de tipo Director en las decisiones clave. Pero en esta etapa, no se necesita un estilo práctico y controlador. De hecho, una vez que un grupo tiene este impulso, un estilo tan fuerte puede ser contraproducente e incluso podría torpedear el progreso del grupo. En cambio, las decisiones del equipo fluyen naturalmente de sus deliberaciones. Las diferencias entre sus miembros se convierten en una fuente de fortaleza, no de disputa.

Diferencias, no deficiencias
Los amo o los odio, los grupos de trabajo están aquí para quedarse. (Algunas estimaciones indican que entre el 50 y el 80 por ciento del tiempo de un gerente, por ejemplo, se gasta en grupos). Pero si bien pueden ser vehículos de alto rendimiento, también pueden ser de alto mantenimiento, especialmente en las primeras etapas . Tanto el creador del equipo como sus miembros deben observar cuidadosamente el proceso. Es probable que solo un equipo que comprenda y disfrute completamente los estilos de sus miembros sea realmente productivo.

Si los miembros fueron elegidos cuidadosamente y si practican la adaptabilidad, las ventajas de la diversidad estilística pueden superar rápidamente las responsabilidades del grupo. Recuerde: aquí estamos hablando de diferencias de comportamiento, no de deficiencias.

Entonces, en el análisis final, trabajar con grupos se reduce a suspender el juicio, empatizar e intentar aprovechar las fortalezas de las personas. El resultado, a pesar de nuestras diferencias, puede ser una sinergia maravillosa.

Adaptado de The Platinum Rule: descubra las cuatro personalidades comerciales básicas y cómo pueden llevarlo al éxito, por Tony Alessandra, Ph.D., y Michael J. O'Connor, Ph.D. (Libros de Warner, 1996).