John c. maxwell: 4 formas de ayudar a su equipo a avanzar

Quizás no le sorprendería saber que una locomotora que viaja a 55 mph podría chocar directamente a través de un muro de hormigón armado de 5 pies de espesor sin detenerse. Pero, ¿se da cuenta de que el mismo tren, comenzando desde una posición estacionaria, no podría rodar sobre un bloque de una pulgada de grosor colocado frente a su rueda motriz?

Aquí hay una lección importante que se aplica a su trabajo como líder: el tamaño de su problema generalmente no es su problema. En cambio, es la falta de impulso lo que te detiene en el patio del tren. Sin impulso, incluso el obstáculo más pequeño puede impedir que sigas adelante. Pero con él puedes atravesar cualquier cosa.

Hace un par de años conocí a Alan Mulally, el ex CEO de Ford Motor Co. En 2006, Mulally se hizo cargo de una compañía que tenía $ 12.7 mil millones en números rojos y contemplaba una solicitud de rescate federal. Solo cuatro años después, las ganancias habían aumentado a $ 6.6 mil millones, la mayor cantidad en una década. Cuando dejó Ford en julio de 2014, el ingreso neto del primer trimestre del fabricante de automóviles era de $ 989 millones, lo que marca el decimonoveno trimestre rentable consecutivo. Con el resto de Detroit tambaleándose, Mulally había logrado el cambio sin dinero federal.

Imagina mi emoción cuando llegué a sentarme con él y preguntarle cómo lo hizo. La respuesta fue en realidad bastante simple. Pidió a sus gerentes que presentaran informes semanales de estado codificados por colores: verde para bien, amarillo para problemas y rojo para fallas.

Dado el estado de Ford, uno pensaría que Mulally vio todo tipo de rojo en esa sala de conferencias. Pero en su primera reunión, fue inundado de verde. Mulally miró a su equipo y le preguntó cómo todo podría ser tan bueno en una empresa que acababa de perder $ 12 mil millones. Seguramente había algunas áreas problemáticas que necesitaban atención especial.

Pero el equipo de Mulally se negó a ceder. Nadie quería reportar el fracaso al nuevo CEO.

Aún así, Mulally se quedó con el proceso. Finalmente, después de un par de semanas, un gerente levantó una luz roja brillante, indicando problemas con el lanzamiento de un nuevo vehículo. Todos los gerentes en la mesa contuvieron la respiración, esperando ver cómo respondería Mulally.

Él comenzó a aplaudir. Vigorosamente. Mulally sabía que había roto la cultura del miedo y la culpa que había permeado a la compañía. Se dirigió al ejecutivo y le preguntó qué podía hacer el grupo para ayudar más. El gerente explicó brevemente su situación, y en cuestión de minutos sus colegas se habían reunido en torno al problema para ofrecer soluciones y recursos para volver a encaminar el lanzamiento.

En la siguiente reunión, la sala era un arco iris de verde, amarillo y rojo, y Mulally se dio cuenta de que el cambio había comenzado, no porque la situación hubiera cambiado, sino porque las actitudes habían cambiado.

Más tarde explicó en una entrevista con National Public Radio's Marketplace : "En el momento en que las personas no se sientan seguras, en el momento en que les griten, o es a ellos a quienes persiguen, entonces todo será siempre verde y usted saber nada."

Me encanta esa historia porque destaca una verdad importante en el liderazgo. La mayoría de las personas caminan alrededor de luces verdes parpadeantes incluso cuando están luchando. Siguen mintiéndose a sí mismos y a los demás, y siguen fallando. Esa deshonestidad institucional impidió el impulso de Ford. Mulally tuvo la visión, la honestidad y el compromiso de atraer a la gente a su equipo. El cambio de actitud y el nuevo sentimiento de seguridad corporativa es lo que hizo que la empresa volviera a funcionar.

Eliminar los bloques para el momento

Considere su propia cultura corporativa y analice a su equipo en busca de signos de que las personas no sean tan directas con usted. Si necesita hacer avances con su personal, considere estas acciones:

Establezca una expectativa de responsabilidad clara. Es bastante difícil alentar la responsabilidad si nadie sabe de qué es responsable. Elimine las brechas confusas en la responsabilidad, y su gente se adaptará a los nuevos roles y crecerá en los actuales. Todo el equipo se beneficiará. Es más probable que las personas reconozcan un problema cuando saben lo que poseen.

Reconocer y aplaudir la transparencia. En el momento en que Mulally aplaudió y ofreció asistencia en lugar de castigo a su luchador gerente, es el momento en que todo cambió en Ford. En ese instante, Mulally comenzó a desarrollar confianza con su gente. Sin confianza es imposible construir relaciones. Sin relaciones no puedes inspirar el cambio.

Centrarse en soluciones. Cuando su gente sepa que le preocupa más resolver problemas que echarle la culpa, ganará su confianza. Modele una actitud orientada a la solución, y su equipo lo seguirá.

Dé rienda suelta a los recursos de su equipo. Mulally demostró un aspecto muy importante del liderazgo: lograr que las personas trabajen en equipo. Cada semana, todo el grupo tenía una gran visión de todos los proyectos para determinar qué necesitaba ayuda especial y quién en la sala podía proporcionarla. Mulally alentó a sus gerentes a ser generosos con su tiempo, experiencia, recursos e ideas; en otras palabras, actuar como un equipo. Como líder, usted está en la mejor posición para alentar esto.

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En física, la primera ley del movimiento dice que un cuerpo en reposo permanecerá en reposo, y un cuerpo en movimiento permanecerá a la misma velocidad uniforme a menos que una fuerza externa actúe sobre él. Considera tu propia compañía. ¿Está atascado? ¿Está avanzando lentamente? Peor … ¿está acelerando cuesta abajo?

Eres la fuerza externa. Inicie las conversaciones que pueden generar un cambio radical: discusiones sobre responsabilidad clara, trabajo en equipo, confianza y transparencia. Así es como comienza el impulso.

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