Reglas militares del general Stanley McCrystal para dirigir su negocio

Stanley McChrystal pasa mucho tiempo escribiendo estos días.

El general retirado de cuatro estrellas del Ejército de EE. UU. Solía ​​estar a cargo del Comando Conjunto de Operaciones Especiales (JSOC), lanzando equipos de Navy SEAL, Rangers, Delta Force y otros guerreros especialmente entrenados en misiones de alto secreto, cazando terroristas en todo Iraq. Luego estuvo a cargo de todas las fuerzas estadounidenses en Afganistán, donde comenzó una contrainsurgencia que finalmente condujo a la misión que mató a Osama bin Laden. Pero un perfil infame de 2010 en Rolling Stone incluyó comentarios del general y su personal que despreciaron a los funcionarios de la administración de Obama, y ​​McChrystal renunció como resultado.

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Ahora de 61 años, se mantiene ocupado con otras cosas, adaptándose a su nuevo entorno. Tiene una empresa de consultoría de liderazgo, el Grupo McChrystal, con sede en Alexandria, Virginia. Enseña relaciones internacionales en Yale. Preside un comité en el estimado Aspen Ideas Festival, donde periodistas, innovadores, políticos, diplomáticos, empresarios, artistas y escritores acuden cada año para discutir un futuro mejor. Vuela por todo el mundo, dando discursos a grupos de expertos, corporaciones y universidades.

Y él escribe. Bloguea sobre negocios en LinkedIn. Él escribe prólogos e introducciones a libros que admira. Acaba de comenzar un nuevo proyecto, prólogo de un libro que ha amado durante 40 años, dice. Y recientemente publicó un segundo libro propio.

McChrystal generalmente escribe en trenes o aviones o cuando está solo en una habitación de hotel. En cualquier lugar puede tener unas pocas horas de silencio para pensar.

Es muy específico sobre su proceso, y le encanta hablar sobre las diferentes formas en que las personas realizan las tareas. Primero, escribe un borrador que llama una "solución del 30 por ciento". Él lo llama así "porque no es bueno en un 70 por ciento". Sin embargo, eso suele ser suficiente para pensar en una idea y ver a dónde debería ir. con algo. Luego lo elabora o, como lo dice, "Lucho con eso por un tiempo", reelaborando y reorganizando sus palabras hasta que tengan el efecto correcto. Esa es su parte favorita, la edición y reescritura. Él piensa que es una escultura.

"No puedo esculpir", dice. “Pero si yo fuera un escultor, cuando comienzas a obtener algo que realmente se parece a lo que quieres, entonces comienza a ser divertido. Así es como encuentro la escritura.

McChrystal siempre se ha sentido atraído por la escritura. Cuando estaba en quinto grado, fue puesto en una clase especial impartida por un instructor de escritura creativa, y le encantaron los ejercicios que harían. En su último año de secundaria, escribió un artículo de 179 páginas sobre la decisión de Estados Unidos de no interferir con la lucha colonial francesa de 1954 en Indochina. En West Point, McChrystal fue el editor gerente de la revista literaria y publicó varios cuentos. Uno era sobre un soldado que mata a un hombre que él confunde con un terrorista.

Cuando trabaja en un proyecto, aplica el mismo enfoque intenso que le sirvió durante más de tres décadas en el ejército. Tan pronto como termina su entrenamiento matutino, comienza a eliminar las tareas más difíciles del día. Puede comenzar a las 8 am y escribir hasta el mediodía o la 1 pm Y tiende a trabajar en lo que sea que esté escribiendo todos los días hasta que esté listo.

Este es un hombre que era conocido por dormir solo cuatro horas por noche durante la guerra, "no es algo que recomiendo", dice, y por comer solo una comida al día, un hábito que comenzó cuando era un primer teniente y pensó que se estaba poniendo gordita. “No soy bueno comiendo comidas pequeñas. Algunas personas pueden sentarse y ser muy disciplinados. Cuando me siento en una comida, como todo lo que puedo alcanzar. Sé que las personas médicas dicen que esa es exactamente la fórmula incorrecta, pero he llegado hasta aquí ”.

El nuevo libro de McChrystal, lanzado a fines del año pasado, se llama Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World

. Escrito con un puñado de socios, se trata

las estrategias que implementó para transformar el ejército de los EE. UU. y cómo se pueden aplicar a las empresas en cualquier lugar. El título del libro sugiere su solución propuesta para la mayoría de los problemas: grupos bien equipados que se comunican eficazmente tanto dentro del grupo como con otros grupos.

Si propusiste una fórmula para un libro de negocios exitoso, podría verse así. Team of Teams tiene un general retirado popular y su equipo de ex SEAL de la Marina y académicos de Yale que escriben sobre la capacidad de adaptarse rápidamente a los entornos cambiantes, citando ejemplos de la cultura popular y la guerra, con un prólogo de Walter Isaacson, conocido por su biografía más vendida de Steve Jobs

.

"Walter me debía un favor", dice el general. “Di un discurso en el Aspen Ideas Festival, y él consiguió que yo fuera el presidente. Ahora gasto alrededor del 20 por ciento de mi tiempo en eso, así que cuando le pido que escriba un prólogo de un libro, no puede decir que no ".

En una conversación profunda sobre el libro, sobre sus puntos de vista sobre el mundo, McChrystal primero deja en claro que prefiere ser llamado "Stan". A medida que continúa la conversación, un flujo constante de correo electrónico se vierte en su bandeja de entrada, cada uno sonando mientras habla.

Transformó nuestras fuerzas de combate en Irak, el acercamiento a los insurgentes y la forma en que las fuerzas de operaciones especiales como los Navy SEAL hacen su trabajo. Estaba en Irak en 2003 cuando las cosas comenzaron a ponerse mal, cuando los estadounidenses comenzaron a darse cuenta de que la nación estaba en una pelea prolongada. Cuando cambió su atención a Afganistán en 2009, la situación en Irak parecía haber mejorado dramáticamente.

"Es importante que los líderes no le den a las personas una excusa para no hacer algo".

En su libro, McChrystal explica que muchas de las estrategias y enfoques que emplearon los militares para luchar contra las organizaciones terroristas en Irak son directamente aplicables a los líderes empresariales civiles. Se trata de la capacidad de responder rápida y correctamente y de la necesidad de adaptarse de una manera moderna.

“La realidad es que, debido a que el entorno ha cambiado, esto no es algo opcional. Esto es algo esencial y necesario ".

McChrystal sabe todo sobre cómo lidiar con el cambio.

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Hay algo en la forma en que habla, en la forma en que explica las cosas, que te hace sentir más inteligente. Le gusta pensar en lo abstracto, las entidades vagas y los negocios hipotéticos. Ciertamente no se considera un intelectual -su esposa dice que la llevó a un restaurante de comida rápida mientras ella usaba un vestido de noche-, pero está fascinado por la forma en que suceden las cosas. Una cierta curiosidad separada lo impulsa. Prefiere leer sobre inteligencia artificial que hablar con un extraño cualquier día. Ha sido así desde que tiene memoria, dice … el tipo de niño que pasa un año investigando una sola decisión histórica de política exterior.

Creció en el ejército, hijo de un general, pero también tiene una especie de racha antiautoritaria, incluso antes de que (posiblemente) lo metiera en problemas. Su desdén por los códigos inútiles y los hábitos anticuados lo hicieron amado entre las tropas bajo su mando.

“A los militares les gusta descubrir cómo hacer algo, ponerlo en un manual o un procedimiento operativo, y perfeccionarlo, y hacer que todos lo hagan de la misma manera. Eso no me gusta Me fascina mucho más la idea de que no hay una sola respuesta correcta a la pregunta. Si obtienes la respuesta correcta, o algo que funciona, eso no significa que funcionará mañana. Simplemente significa que funcionó hoy ".

Su filosofía ha evolucionado con el tiempo.

“En un momento de mi carrera, si me hubieras preguntado qué deberíamos hacer con respecto al ISIS, habría dicho: 'OK, bueno, encontraremos sus puntos clave y arrojaremos una bomba sobre ellos, porque ese es un enfoque cómodo. ' Ahora doy un paso atrás y pregunto: '¿Por qué existe ISIS? ¿Por qué tienen éxito? Tratemos de entender eso. De alguna manera retrocedo ante la idea de que vas a sacar un destornillador de 10, 000 millas y ajustar esto de la manera correcta ".

McChrystal vio esto de cerca. Salió a correr al aeropuerto internacional de Bagdad a principios de 2004 cuando cayeron cohetes a su alrededor. Fue entonces cuando se le ocurrió algo.

“En ese momento, estoy pensando: podríamos perder esta guerra . Nadie estaba diciendo guerra en ese momento. La palabra simplemente no estaba siendo utilizada. Era "esa cosa de Irak" o lo que sea. Estábamos en negación. Pero cuando te disparan y matan a tu gente, para mí es una guerra. Entonces, internamente comenzamos a decir que es una guerra, pero también nos dimos cuenta de que necesitaríamos ser mucho más flexibles en la forma en que enfocamos nuestro poder y maniobramos en todo el país. Todas las cosas que resultaron ser tan importantes fueron evidentes porque íbamos a perder. En la primavera de 2004, era muy obvio que ese era el caso ".

La premisa del libro es que Al Qaeda en Irak fue producto de condiciones que cambiaron el ambiente, especialmente nuestra invasión. Este era un nuevo oponente, con tecnología moderna que hacía que el entorno, en sus palabras, "fundamentalmente más complejo que nunca".

Vio a terroristas en diferentes lados del país comunicarse más rápido que grupos similares. Las organizaciones terroristas tradicionalmente habían sido estrictamente controladas y disciplinadas, con una comunicación lenta y segura que a menudo hacía que los grupos fueran más pesados. La tecnología permitió a estos nuevos grupos explotar las debilidades estadounidenses con una precisión paralizante.

"Estábamos muy bien adaptados para un oponente de la era anterior", dice McChrystal. “De hecho, teníamos más tecnología y profesionalismo. Estábamos casi perfectamente diseñados para perseguir a grupos terroristas anteriores. Ahora la situación había cambiado. Estábamos mejor que nunca. Continuamos mejorando, pero ahora somos un muy buen equipo de fútbol, ​​excepto que el deporte requerido es el baloncesto ".

Esta es una de las primeras lecciones que cree que los líderes y empresarios pueden aprender de su experiencia. La mayoría de las empresas se centran en la eficiencia y la previsibilidad. En el pasado, esos son los factores que llevaron al crecimiento.

“Durante 50 años, eso funcionó muy bien. La misa te dio grandes ventajas. Pero ahora estamos viendo que la masa te da algunas desventajas. Google puede poner a 1, 000 ingenieros en un proyecto cuando una startup tiene dos. Pero lo que hemos encontrado es que las nuevas empresas de garaje no tienen desventajas heredadas. Pueden ir a la dirección que quieran, y si fallan, el costo es bajo. Pueden cambiar constantemente y la cultura puede ser adaptativa. Simplemente se crea a la necesidad ".

Él equipara este proceso al darwinismo.

“Hay 1, 000 de estas entidades, y las que mejor se adaptan al medio ambiente sobreviven. Crecen alas o aletas o lo que sea. Y de repente tienes estas cosas perfectamente adaptadas porque se han adaptado al entorno. Y a las compañías establecidas les cuesta mucho hacer esa adaptación ”.

Ahí es donde entró McChrystal. "El sistema centralizado de toma de decisiones, donde se utiliza tecnología moderna para llevar los datos al tomador de decisiones central, es bueno y es cómodo, pero simplemente ya no funcionará. Simplemente no es lo suficientemente rápido y no es lo suficientemente adaptable porque no está lo suficientemente cerca de la acción ".

Persuadió a organizaciones estadounidenses e internacionales dispares para que compartieran información de manera expedita y de fácil acceso. No era una noción nueva, pero no se había hecho de manera efectiva hasta ese momento. McChrystal habla sobre cómo las fuerzas estadounidenses tenían "16 o 17 pequeñas bases diferentes" alrededor de Irak, y cada base estaba luchando contra los insurgentes de diferentes maneras, algunas de las cuales ocasionalmente entraban en conflicto. Trajo a más líderes a las sesiones informativas de la mañana y trató de enviar información, no órdenes, a la cadena de mando. A medida que los hombres y mujeres más cercanos a la acción tenían información más actualizada, descubrió que podían tomar mejores decisiones.

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Hubo excepciones, por supuesto, como WikiLeaks, cuando un soldado de bajo rango con acceso a información confidencial lo hizo público.

"Te preocupas mucho, si están ahí abajo, van a cometer errores", dice McChrystal. “Bueno, lo harán. Pero estás tratando de minimizar eso empujando la información hacia abajo ”.

"Si tomas a un grupo de personas realmente buenas y les das pautas amplias, muchos recursos, mucha flexibilidad, lo resolverán".

En su libro, relata una anécdota entretenida de la industria aérea. Un manipulador de equipaje rompió la guitarra de $ 3, 000 de un músico, y el músico pasó nueve meses trabajando a través del laberíntico sistema telefónico de la aerolínea en vano. Finalmente, escribió una canción al respecto, la puso en YouTube y obtuvo más de 1 millón de visitas. El precio de las acciones de la aerolínea cayó un 10 por ciento, lo que costó a los accionistas más de $ 180 millones, aproximadamente 60, 000 veces el valor de la guitarra original.

Se trata de empoderar a los empleados adecuados.

"Si tomas a un grupo de personas realmente buenas y les das pautas amplias, muchos recursos, mucha flexibilidad", dice McChrystal, "lo resolverán. Serán los salmones que nadan río arriba. Si puedes crear un montón de esos, vas a tener mucho éxito ”.

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Es difícil saber qué tan bien se está adaptando McChrystal a la vida fuera del ejército. No juega golf y no va a pescar ni a cazar. Además de un viaje de senderismo a Wyoming con amigos cada año, no se toma mucho tiempo fuera del trabajo. Su vocación es también su vocación, dice.

“Casi no tengo pasatiempos. Cuando estás ocupado en la vida, no los desarrollas ".

Le gusta leer, un componente de la escritura, dice. Y le gusta estudiar negocios y hablar con diferentes líderes. En el mundo corporativo, hay algunos tipos agresivos: "pistoleros", los llama McChrystal. Algunos son exitosos, dice, pero no muchos.

Pero en lugar de agresividad, los líderes que toman decisiones rápidamente disfrutan de una ruta más segura hacia el éxito, dice. “La gente se vuelve muy lenta y cautelosa en la toma de decisiones. He visto algunos líderes empresariales que están muy centrados en tomar decisiones rápidas y ser decisivos. Los buenos entienden que realmente necesitas desbloquear el potencial de tu gente ".

Cuando estaba en el JSOC, lidiando con los combatientes de operaciones especiales, notó que, en los equipos superiores, los hombres estaban más interesados ​​en cambiar su apariencia: crecer el vello facial o usar más ropa civil. En algún momento se acercaron a él y le dijeron que pensaban que usar sombreros alrededor de todos los helicópteros podría ser un riesgo potencial para la seguridad. Le pidieron que cambiara el requisito dentro del complejo.

"Dije, 'OK, no me importa'".

Pero unos seis meses después, algunos volvieron a él. Parece que las gorras de béisbol de color caqui con banderas estadounidenses, no emitidas por militares, se habían vuelto populares, y querían permiso para usarlas. Señaló que solo unos meses antes le habían dicho que los sombreros eran un problema de seguridad, que podían ser absorbidos por las palas del helicóptero.

“Dijeron: 'Oh, no, realmente queremos usar estos sombreros'. McChrystal se ríe mientras cuenta la historia. “Le dije: 'No me importa lo que te pongas en la cabeza. Esto es lo que me importa: cómo vamos a hacer estas operaciones '. "

Él dice que es importante que los líderes no le den a las personas una excusa para no hacer algo. “Si me das una tarea, pero tienes esta lista de cosas que puedo y no puedo hacer, me has dado una lista de excusas para no hacerlo. Lo que intenté hacer fue ir con mis muchachos y hacer que esa lista fuera cero o tan corta que no hubiera excusa ".

Sus pautas? "Por lo general, diría: 'Mientras no sea ilegal o inmoral, puedes hacerlo'". Eso desafía a las personas con esa mentalidad, ese ego, porque no hay nada para esconderse ".

Parte de lo que hace que las fuerzas de operaciones especiales sean tan poderosas es su capacidad de trabajar en los márgenes, fuera de las reglas tradicionales. Esa poderosa percepción se convirtió en un arma en sí misma: la posibilidad de que una fuerza de guerreros altamente entrenados y bien armados pudiera aparecer en cualquier parte del mundo, en cualquier momento del día, un concepto avanzado por Hollywood, es una razón convincente para que los malos no hacer algo que de otro modo podrían hacer.

Esa idea también se traduce en el mundo de los negocios, dice. "Si yo fuera una empresa y estuviera desarrollando una nueva tecnología, como un dispositivo portátil, el mayor temor que tendría sería que alguien como Apple tuviera esa idea o escuchara sobre esa idea y viniera a buscarme con más experiencia, más dinero, más enfoque, y simplemente lo tomarán. No comprando la compañía, sino simplemente abrumando. Forman una barrera para la competencia de la intimidación ".

De hecho, dice que lo contrario, una gran empresa que parece débil, en realidad podría inspirar una competencia que tiene mucho menos que perder.

Hay otras lecciones, otras conexiones entre el mundo militar y el mundo de los negocios. Pero después de más de una hora de hablar, de explicar cuánto tienen en común las nuevas empresas y los terroristas, McChrystal tiene que irse. Tiene más escritura que hacer.

Este artículo aparece en la edición de marzo de 2016 de la revista SUCCESS .