8 nuevas reglas de liderazgo innovador

Históricamente, hemos pensado en los líderes e innovadores como pertenecientes a dos categorías distintas. George Washington, Winston Churchill y Franklin Delano Roosevelt: Esos son líderes. Y leyendas como Leonardo da Vinci, Thomas Edison y Albert Einstein entran en el grupo de innovadores, ¿verdad? Bien quizás.

Pero en el mundo de hoy, no podemos permitirnos separarlos, dice Linda Hill, profesora de administración de empresas y presidenta de la facultad de la Iniciativa de Liderazgo en la Harvard Business School. "Construir organizaciones que puedan innovar es la tarea crítica de liderazgo en el futuro previsible", dice Hill. Los líderes de hoy tienen que permitir, alentar y reconocer la verdadera innovación, que ella define como "la creación de algo nuevo y útil". ¿Pero cómo? Esa pregunta está en el corazón de lo que significa el liderazgo en este nuevo siglo.

Para responderla, debemos reexaminar muchas de nuestras creencias sobre lo que significa ser un "buen" líder. Del mismo modo que imaginamos a todos los innovadores como genios manipuladores que miran las estrellas, exaltamos a los líderes por ser figuras parentales valientes y conocedoras con una inclinación por las reglas y una disciplina bien intencionada. Pero esa concepción está desactualizada, dice Hill y sus coautores de Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation.

Durante más de 10 años, ella y su equipo siguieron a ejecutivos de muchas de las compañías más innovadoras de la actualidad: Google, Pixar Animation Studios, eBay, Volkswagen, HCL Technologies, Pfizer, IBM y más, buscando las claves comunes que permitieron a cada una de esas organizaciones. innovar constantemente y sobresalir en economías que cambian rápidamente. Lo que descubrió podría mejorar drásticamente su estilo de liderazgo y su negocio. Aquí están las nuevas reglas de liderazgo innovador:

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1. Renunciar a su "gran plan".

Renunciar a su identidad como el salvador visionario también significa admitir a usted mismo y a sus empleados / miembros del equipo que no lo sabe todo. De hecho, es mejor no ser el último depósito de información sobre su negocio. Si otros miembros del equipo no sienten que son dueños de alguna parte de la organización, nunca se sentirán inspirados para contribuir. Y no puede tener innovación sin contribuciones de todos los rincones de su empresa.

Vineet Nayar, ex CEO de HCL Technologies, un proveedor de servicios de TI con sede en India, donde la mayoría de las empresas están extremadamente centradas en los ejecutivos, sabía que tenía que convencer a sus empleados de su sesgo cultural hacia la deferencia. En el sitio web de empleados de HCL, Nayar creó una sección "Mis problemas" donde habló sobre temas estratégicos e invitó a todos los empleados a ayudarlo a encontrar soluciones. "Obtuve respuestas increíbles", le dijo a Hill. "¡Todos estaban dispuestos a ayudar a su pobre CEO ignorante!". Pidió a un equipo que ayudara a encontrar otras formas de involucrar a toda la empresa, y se les ocurrió una iniciativa de "Empleados Primero" para enfatizar que era el trabajo de la gerencia apoyar empleados, que tuvieron el mayor contacto con los clientes, en lugar de lo contrario. Nayar acredita esa iniciativa para ayudar a HCL a convertirse en un negocio multimillonario durante su mandato 2007-2013.

Hill y su equipo encontraron un ejemplo similar en Pixar Animation Studios, donde hablaron con Andrew Stanton, director de la película Finding Nemo . Aprendió la lección "no necesitas saberlo todo" de John Lasseter, director de Toy Story, otra película galardonada de Pixar: "Cada vez que se confesó y dijo: 'Chicos, creo que estoy haciendo girar mi ruedas ", nos levantaríamos y resolveríamos el problema por él".

Puede pensar que su trabajo es inculcar la fe en sus empleados, pero los líderes innovadores lo hacen alentando a los contribuyentes activos, no a los seguidores ciegos.

3. Sé un narrador de historias.

"Cuando un líder cuenta historias, muestra vulnerabilidad", dice Hill. Sugiera que sus fracasos y éxitos pasados ​​se conviertan en narraciones, no solo para atraer la atención de las personas, sino también para mostrar a sus empleados que "está bien no ser perfecto, cometer errores". En lugar de recitar a su equipo las cifras de ventas de un acuerdo pasado., por ejemplo, dígales cómo usted y el cliente no se llevaron bien al principio. Mostrar que usted es "humano pero resistente" es un mensaje potente, dice Hill, y crea una cultura en la que las personas se sienten cómodas compartiendo porque saben que el fracaso es parte del proceso.

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4. Fomentar la colaboración.

La innovación no sucede en el vacío. Del mismo modo que usted no es, y no debería ser, un visionario singular, tampoco lo debería hacer nadie más, ni siquiera un equipo o departamento. Cuando trabaja en una película, Pixar celebra reuniones diarias (llamadas "diarios", naturalmente) donde todos los equipos involucrados (animadores, productores, comercializadores, escritores, técnicos y contadores) se reúnen para revisar el trabajo en progreso. Muchas empresas tienen reuniones diarias de check-in, señala Hill, pero muy pocas incluyen a todos como Pixar. “La mayoría de las grandes ideas son combinaciones de múltiples ideas más pequeñas. Y no tendrá la oportunidad de integrar ideas y expandir el pensamiento de las personas si no colabora ".

Cuando Luca de Meo se unió al equipo de marketing de Volkswagen en 2009 (se convertiría en director de marketing un año después), invitó a más de 70 vendedores de VW de ciudades de toda Europa a un laboratorio de diseño de Berlín de dos días que llamó Marketing Worx. El objetivo era elevado: crear una identidad de marca global. Lo que muchos líderes pueden haber considerado una situación de "demasiados cocineros", De Meo sintió que era una oportunidad para colaborar profundamente, ver cuál era la posición de la marca y lograr que todos se unieran de manera creativa. "A diferencia de la vida diaria normal de la organización, todos estaban siendo invitados (o incluso empujados) a ser co-diseñadores de soluciones, no solo un implementador de las ideas de los demás", escribió sobre el evento.

5. Permitir el conflicto.

Cuando traes personas de diferentes orígenes, creativos y de ventas, por ejemplo, el desacuerdo es natural. Sin embargo, en lugar de llamarlo "conflicto", Hill califica este desacuerdo como "abrasión creativa" y dice que es necesario para la innovación. "No se puede pensar en algo nuevo a menos que se lo empuje a pensar en nuevas direcciones, y no se puede hacer eso a menos que se relacione con personas que tienen puntos de vista diferentes". La mayoría de las organizaciones apagan cualquier llama de tensión o conflicto., pero es el trabajo del líder innovador avivar los incendios lo suficiente como para generar ideas sin quemar a nadie. ¿Cómo?

➜ Muestre aprecio cuando las personas ofrecen ideas y opiniones, incluso si no las acepta o no está de acuerdo con ellas.

➜ Comparta historias de su carrera sobre cómo los desacuerdos condujeron al éxito.

➜ Pregunte: “¿Cómo podemos combinar estas dos ideas opuestas?” “¿Qué podemos sacar de cada idea para crear una idea nueva?” Hill sugiere pasar de uno a otro, o pensar a ambos, y pensar.

➜ Resista lo que Hill llama “estructura y sistemas innecesarios”, por ejemplo, tener que pasar por guardianes que pueden o no transmitir su idea, lo que prohíbe que todos participen en el proceso y permite que los equipos se despidan más fácilmente.

6. No "bloquee" un camino hasta que sea absolutamente necesario.

Las ideas hasta ahora son ciertamente ineficientes, y la eficiencia es uno de los primeros sacrificios que haces si te esfuerzas por crear algo nuevo y útil. La innovación solo proviene de muchas pruebas y errores, y esos errores pueden ser costosos, en tiempo y dinero.

Pero la recompensa puede ser fenomenal, dice Hill. Entonces, aunque comúnmente se espera que los líderes sean decisivos (le presentamos a una jefa varias ideas, por ejemplo, y contamos con ella para elegir un concepto "ganador"), los líderes innovadores permiten que se desarrollen múltiples ideas simultáneamente. Un animador en la película de Pixar Toy Story 2 le dio a un personaje una ceja ligeramente arqueada en una escena que el director, después de revisar durante los diarios, sintió que era demasiado astuto para el tipo inocente y directo. Entonces el animador dibujó la ceja para ser menos travieso. Pero semanas después, el director, Lasseter, regresó al animador y le contó cómo ese medio segundo de ceja levantada lo había hecho repensar al personaje y, de hecho, a toda la historia. No solo se restauró el sutil gesto irónico, sino que se revisaron otras escenas en varias etapas de producción en consideración a este giro de personaje.

"Si la historia hubiera sido arreglada e inmutable, si el director no hubiera podido mantener en mente opiniones opuestas del personaje hasta que pudieran fusionarse, nada de eso podría haber sucedido, y la historia hubiera sido peor por eso". "Hill y sus coautores señalan.

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La producción de Toy Story 2 fue un proceso largo y arduo para Pixar, dice Hill, en parte porque Lasseter permitió cambios en la historia hasta el final. Pero el director defendió su método a menudo frustrante: “Necesitamos centrarnos en la calidad, y eso solo sucede mediante la iteración. Si bloqueamos la historia, estaremos decepcionados … Sé que nos ahorraría dolor, pero Hollywood está plagado de películas que se negaron a cambiar ”. Toy Story 2 fue aclamado por la crítica y ganó más de $ 500 millones en ventas mundiales de taquilla.

Cuando Bill Coughran se unió a Google como vicepresidente senior de ingeniería en 2003 (se fue en 2011), se le asignó la tarea de desarrollar un sistema integral de almacenamiento de datos. Surgieron dos grandes ideas como posibles soluciones: un grupo quería construir un sistema completamente nuevo desde cero, y el otro quería construir capas de almacenamiento sobre su sistema actual.

"Nadie en la organización … podría saber con certeza qué sistema sería el mejor en el futuro", dijo Coughran a los autores de Collective Genius . "No quería ser de arriba abajo sobre esto". Así que dejó que ambos equipos construyeran sus prototipos, durante dos años, hasta el punto de que ambos pudieran ser rigurosamente probados. El resultado: ninguna de las soluciones era perfecta, pero el enfoque de "capas" sería suficiente a corto plazo, y el equipo de construcción desde cero continuaría su trabajo en el sistema de próxima generación, lo que ayudaría a Google a convertirse en uno de los más importantes del mundo. marcas valiosas

7. Experimentar localmente.

Si ya forma parte de una marca nacional o global, sabe que mantener prácticas coherentes y mensajes en diferentes mercados deja poca energía para crear nuevas iniciativas. Es fácil para los empleados remotos diferir a los estándares de la sede, y es fácil para la gente de la sede insistir en que los sigan. Pero eso significa que pierde la creatividad, el conocimiento local y la innovación que los puestos de avanzada más pequeños pueden contribuir, dice Hill.

Cuando eBay adquirió el sitio web alemán de subastas Alando en 1999, ese sitio se trasladó de los servidores locales a la plataforma global de la empresa matriz. Pero Alando había sido conocido en Alemania por crear promociones extravagantes y exitosas y por su rápida respuesta a las tendencias locales. Ahora todos los cambios en el sitio tenían que pasar por corporativos, un proceso que podría llevar meses.

Philipp Justus, el nuevo líder de eBay en Alemania, consideró que las promociones de Alando y los frecuentes cambios en la experiencia del usuario eran demasiado valiosos para dejarlos ir, por lo que hizo el movimiento arriesgado para volver a los servidores locales para algunos de sus "microproyectos", como los llamó. Defendió su elección con datos y pasión.

Los microproyectos tuvieron tanto éxito que los líderes corporativos de eBay alentaron a otros sitios internacionales a adoptarlos. No solo eso, los líderes de eBay reconocieron el poder que los sitios locales tenían para probar y probar nuevas ideas. En lugar de cambios de arriba hacia abajo, comenzaron en la parte inferior y crecieron hacia arriba.

Incluso si no tiene oficinas en todo el mundo, aliente a diferentes equipos o miembros del equipo a idear y probar nuevas ideas a menor escala.

8. Cree en el genio de todos.

"Si no crees que todos tienen un poco de genio, no va a funcionar", le dice Hill a SUCCESS . "El papel de un líder es sacar lo mejor de todos". Aunque admite que "no todos tienen el mismo tamaño", dice que la innovación ocurre cuando todos contribuyen. Y ningún miembro del equipo contribuirá si sienten que sus ideas no se toman en serio.

Ella estaba particularmente impresionada cuando, en una reunión de Pixar, un animador representaba una escena, brincando cómicamente por la habitación para mostrar cómo pensaba que debería ir. Él alteró su desempeño mientras otros gritaban comentarios, como si fuera un espectáculo de improvisación. Al final, el grupo rechazó su versión de la escena, pero toda la sala lo aplaudió y sonrió mientras se sentaba.

"Ese fue un ejemplo perfecto de valorar al contribuyente, incluso si no siempre acepta su contribución", dice Hill. "Recompense a las personas por correr el riesgo de compartir", recomienda, o corre el riesgo de perderse una idea verdaderamente innovadora.