10 pasos para manejar esas conversaciones que no quieres tener

A Kathi Elster, una consultora de gestión de Nueva York, se le paga para tener el tipo de conversaciones que ningún gerente o dueño de empresa desea tener. Fue contratada por el jefe de un bufete de abogados para entrevistar a su personal y descubrir por qué estaba experimentando una rotación casi constante. Si esas entrevistas requirieron discreción, fueron una sacudida en comparación con la conversación que Elster tuvo con el abogado, compartiendo sus conclusiones de que el éxodo constante fue el resultado de sus arrebatos frecuentes y profanos, lo que hizo que su personal se sintiera maltratado verbalmente.

Algunas de las entrevistas en el lugar de trabajo en las que Elster se alista para realizar se centran en temas muy delicados, como vestimenta inapropiada o higiene personal. Una vez que se le encargó confrontar a un empleado que pasaba horas al día encerrado en el único baño de la oficina, obligando a sus compañeros de trabajo a ejercer un autocontrol extremo.

"Los gerentes tienden a evitar tener estas conversaciones incómodas", dice Elster. “Dado todo lo que tiene que hacer durante la jornada laboral, es natural querer llevarlos al final de su lista de tareas pendientes. Pero los problemas que deben abordarse no desaparecen. Y para cuando los gerentes o los dueños de negocios llegan a estas conversaciones, la otra persona a menudo se siente sorprendida porque el problema ha estado sucediendo durante tanto tiempo ".

Subcontratar o esquivar conversaciones difíciles es una apuesta peligrosa. En los negocios, ser experto en navegar las conversaciones difíciles puede significar la diferencia entre florecer y plegarse. Una década después de que Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen publicaran sus Conversaciones difíciles más vendidas : Cómo discutir lo que más importa, reeditaron el libro con un nuevo prefacio y una severa advertencia. Las empresas han dedicado los últimos 20 años a innovaciones tecnológicas, procesos de racionalización y reducción de costos. Con poco que cortar, escriben, las actuaciones revolucionarias en las próximas décadas requerirán enfrentar el conflicto y las diferencias de manera efectiva. Los líderes y las empresas que pueden enfrentar hábilmente lo que más importa, concluyen los autores, "dejarán a su competencia en el polvo".

En caso de que creas que puedes ser promovido más allá de tener que manejar tête-à-têtes incómodas, lo contrario es cierto. "A medida que te vuelves más senior, pasas más tiempo teniendo conversaciones difíciles", dice Heen. “Eso se debe a que estas conversaciones son estimulantes para ti, y manejarlas bien es una competencia fundamental para los líderes senior y empresarios. La incapacidad para hacerlo es una de las razones más comunes por las que las personas no tienen éxito: tienen una gran capacidad para generar ingresos o una gran comprensión de un mercado, pero no están preparados para manejar estas conversaciones con habilidad ".

Y las habilidades que entran en juego al negociar una conversación difícil con un empleado son las mismas que necesitará cuando maneje un tema desafiante con su socio comercial, clientes, partes interesadas, cónyuge o amigos.

Estos son los 10 pasos vitales para navegar conversaciones personales y profesionales, o pasar “del miedo al dicho”, en palabras de Donna Flagg, especialista en comunicaciones y autora de Surviving Dreaded Conversations: Cómo hablar en cualquier situación difícil en el trabajo .

1. Invoca a tu guerrero interno. Despidiendo a un empleado, diciéndole a un proveedor de toda la vida que está reduciendo sus pedidos en un 80 por ciento, confrontando a su socio comercial sobre lo que cree que es un comportamiento poco ético, o incluso hablando con su vecino sobre un perro ladrando: todas son situaciones que provocan temor. "Podemos ser rechazados o atacados", escriben Heen y sus coautores. "Podríamos lastimar a la otra persona en formas que no teníamos la intención, y las relaciones podrían sufrir".

"Estas conversaciones requieren coraje, y a menudo faltan", dice Steve Albrecht, quien tiene un doctorado en administración de empresas y es un consultor de recursos humanos con sede en San Diego que se especializa en conductas de alto riesgo en el lugar de trabajo, como violencia, abuso de sustancias y bullying. “Las personas tendrán dos ejemplos de mal comportamiento, pero se dicen que van a esperar hasta tener cinco antes de mencionarlo. Están esperando el momento perfecto para tener la conversación.

"¿Y sabes qué? No hay tiempo perfecto Cuando me llaman para manejar estas conversaciones, las cosas se ponen tan mal que a veces las personas o los departamentos no se hablan entre sí. No me importa el trabajo, pero a menudo siento que los problemas podrían haberse resuelto hace seis meses o un año si los jefes se comportaran como si los jefes y los socios tuvieran las agallas para hablar entre ellos ”.

2. Sea proactivo. Cuando las personas desarrollan sus habilidades para tener conversaciones difíciles, terminan con menos crisis, dice Heen, porque responden antes a los problemas en desarrollo. "No hacemos los cálculos con precisión", dice ella. "Conocemos los riesgos de plantear un tema difícil, pero ignoramos los riesgos mayores de evitar una conversación". Además, dice Heen, le robamos a la otra parte la oportunidad de mejorar las cosas (el vecino entrena a su caniche para que deje de ladrar a cada paso). pase el automóvil) o haga ajustes (un gerente de proyecto ajusta el lanzamiento de un producto cuando le dicen que los prototipos están tardando más de lo esperado).

En lugar de esperar a que los costos aumenten, infórmele a un cliente que está ejecutando un 20% más del presupuesto. Cuando tenga la conversación, ofrezca una solución: presentar formas de recortar el presupuesto para las fases finales del proyecto, proponer compartir el costo de los excedentes y esbozar una estrategia para garantizar que sus proyecciones de costos sean precisas en proyectos futuros.

Albrecht está de acuerdo. Si desea evitar tener conversaciones grandes y difíciles, sugiere que tenga conversaciones más pequeñas y frecuentes. Los supervisores deben entrenar a los empleados a diario, y los socios deben consultar periódicamente entre ellos sobre los objetivos y estrategias. "Esté atento", dice Albrecht. “Presta atención a lo que las personas están haciendo y cómo lo están haciendo. Haga pequeñas sugerencias en lugar de almacenarlas para una importante evaluación de desempeño o sesión de estrategia dentro de seis meses. Al igual que navegar, si no haces correcciones menores en la mitad del curso, te encontrarás a la deriva en la dirección opuesta de donde pretendías ir ”.

3. Prepara el escenario. Planifica la conversación. No desea que las discusiones sensibles se desencadenen por un intercambio espontáneo durante una reunión. Si tiene que compartir información no deseada, asegúrese de iniciar la conversación. "No sea la persona a quien le estás entregando las malas noticias quien se acerque a ti", dice Flagg, quien también dirige The Krysalis Group, una firma de consultoría con sede en Nueva York. "Si lo hace, pierde la oportunidad de establecer la conversación correctamente, que es lo más importante porque establece el tono para lo que sigue".

Elija una configuración privada que le permita hablar sin interrupción. Establezca la agenda de inmediato. Cuando Elster tuvo esa conversación de cambio con el abogado, ella comenzó: "Tú y yo vamos a tener una conversación difícil, así que necesito que me escuches sin sacar conclusiones precipitadas".

Si tiene una conversación difícil con su socio comercial, es posible que sienta la tentación de hacerlo durante el almuerzo o durante un cóctel después del trabajo. Albrecht sugiere que establezca el tono correcto al hablar en la oficina. "Esta es una conversación comercial crucial, así que háganla sobre los negocios desde el principio", dice. Sugiere decirle algo a tu pareja como, “Necesito hablar contigo de inmediato. Vamos a la sala de conferencias y cerremos la puerta.

4. Sea directo y claro. A veces, en un intento por hacer que una conversación sea menos incómoda o que las noticias no deseadas sean más agradables, tratamos de ser diplomáticos o discretos. Eso puede ser contraproducente. "El tacto es bien intencionado", dice Heen, "pero a menudo puede significar que estás siendo indirecto" y puede ser mal entendido.

Digamos que un empleado llega crónicamente tarde. En un esfuerzo por ser benevolente, puede hacer una declaración declaratoria general, por ejemplo: "Es realmente importante que las personas estén aquí y se presenten a las reuniones de manera oportuna" o "Confío en que las personas estén aquí durante el día laboral". O para establecer empatía, podrías contar una historia sobre ti. Por ejemplo, ha recibido quejas acerca de que un empleado toma días para responder correos electrónicos o llamadas, por lo que dice algo como: “Cuando estaba comenzando, no me di cuenta de lo importante que era volver a las personas de inmediato. "

En ambos casos, piensas que estás siendo claro, dice Heen, "pero la persona que recibe no sabe que estás hablando de ella, o realmente no te está escuchando".

5. Sea concreto sobre lo que ha observado. Ofrezca detalles en lugar de generalizaciones y no use etiquetas para describir comportamientos. Volvamos al empleado constantemente retrasado. Si dice: "Siempre llega tarde", está creando espacio para que su empleado lo despida, debata o ignore. No siempre llego tarde, podría pensar. Llegué a la oficina cinco minutos temprano hoy . Los ejemplos específicos son mucho mejores: “Llegaste 20 minutos tarde el lunes y 30 minutos tarde el martes. Llegaste 10 minutos tarde a las últimas tres reuniones semanales ".

Use el mismo enfoque para el comportamiento inapropiado, como beber en el lugar de trabajo. "Esto es específicamente lo que estoy viendo que me llevaría a creer que tiene un problema con el alcohol", podría decir. Luego, dice Albrecht, describe lo que has observado: “Hueles a alcohol. El otro día vomitaste en el trabajo y no es por la gripe. Te pillé durmiendo en tu escritorio. Alguien te vio bebiendo algo en el estacionamiento que no parecía café ".

Si su empresa tiene una política de ofrecer asistencia a los empleados por abuso de sustancias, hable sobre eso en el acto. Y hágale saber al empleado las consecuencias de su comportamiento: "Si sospecho que está bebiendo nuevamente, está poniendo en riesgo su trabajo".

6. Separar la intención del impacto. Las intenciones de las personas son invisibles, dice Heen, así que no trates de adivinar cuáles son. En cambio, enfóquese en las consecuencias de su comportamiento. En lugar de decir: "Aparentemente no crees que sea importante llegar a tiempo" o "Piensas que tu tiempo es más valioso que el de cualquier otra persona", intenta algo como: "Cuando esperamos 15 minutos para que llegues antes de comenzar el reunión matutina, eso nos hace llegar tarde todo el día ".

Centrarse en el impacto es fundamental cuando se conversa con un socio comercial o un miembro del equipo que tiene el mismo rango que usted. Estas son conversaciones más difíciles que aquellas con personas que nos informan, dice Albrecht, por lo que es aún más probable que "andemos por las ramas".

Cuando tenga un problema con un compañero, abra la conversación con una frase como "Necesito hablar con usted como mi compañero y mi amigo". Ofrezca ejemplos del comportamiento objetable: "Usted contó tres chistes de mal gusto en el campo". se reunió la semana pasada ”. Luego pase a cómo podría estar perjudicando a los negocios. “Nadie se rió y dos personas del lado del cliente me dijeron que las bromas los incomodaron. Si los clientes no se sienten cómodos con nosotros, no nos van a dar su negocio ".

7. Cambie de una conversación de culpa a una conversación de contribución. En lugar de asumir que un problema es completamente culpa de la otra persona, es dueño de su parte, aconseja Heen. Podrías decir algo como: "Debería haber mencionado esto hace seis meses. Tal vez no te hayas dado cuenta de lo importante que es para nosotros mantener nuestros horarios ”. Recuerda, continúa, la conversación no tiene que ver con la culpa; Se trata de solucionar un problema. Si toma alguna responsabilidad que a menudo hace que la otra persona esté más dispuesta a aceptar la responsabilidad de su parte.

8. Adopta una postura. Usar y puede ser el equivalente verbal de descruzar los brazos. Transmite una postura de estar abierto al punto de vista de la otra persona sin abandonar el suyo, dice Heen.

Escuche la diferencia en estas dos oraciones a un miembro del personal. "Se te ocurren ideas realmente geniales para el panorama general, Jody, pero también debes prestar atención a los detalles de los proyectos". Luego, la alternativa: "Se te ocurren ideas realmente geniales, Jody, y debes prestar atención". también a los detalles de los proyectos ”. Es fácil imaginar que la primera declaración, con sus críticas tácitas, probablemente haga que Jody se sienta a la defensiva. La segunda oración no disminuye las contribuciones de Jody y es mucho más probable que abra y venga sobre las herramientas que necesita para llevar a cabo sus ideas creativas.

Heen dice que utiliza y reconoce el punto de vista de otra persona sin "disminuir el poder que tiene para implementar su decisión y tener claro que su decisión es definitiva". Tome la dolorosa conversación de informar a un proveedor de toda la vida que está reduciendo el consumo. pedidos. “Estoy reduciendo nuestros pedidos porque es lo correcto para el resultado final de la compañía en este momento, y entiendo que eso es decepcionante para usted. Sé que nos apoyaste cuando recién comenzábamos, y todavía necesito hacer estos recortes ”.

9. Esforzarse por ser un buen oyente en lugar de un persuasor ingenioso. En las clases de negociación que imparte Heen en la Facultad de Derecho de Harvard, les dice a sus alumnos algo sorprendente: la defensa es la estrategia de último recurso. "Si está tratando de persuadir a alguien que es neutral", explica, "la promoción puede ser efectiva. Pero si tienen un punto de vista diferente, es muy ineficaz ". En estas situaciones, " lo más persuasivo que puedes hacer es estar abierto a la persuasión ". Eso es porque cuando intentas cambiar la posición de alguien, estás no escucha: "su voz interna es demasiado activa", dice Heen. Además, cuando estás presionando a alguien para que cambie a tu perspectiva, ellos van a retroceder.

"Es más probable que te convenza si te estoy escuchando", dice Heen. "Escuchar es el arma más persuasiva". Pone en marcha la norma social de reciprocidad y aumenta las probabilidades de llegar a un acuerdo sobre una disputa.

10. Reconozca que algunas conversaciones difíciles no tendrán finales felices. Albrecht fue contratado una vez para hablar con el fundador de una empresa de tecnología que saludó a los empleados exuberantemente. "Era un tipo realmente grande, y abrazaría a todos al levantarlos del suelo", dice Albrecht. “Fue aterrador. Los hombres lo encontraron emasculando, mientras que las mujeres pensaron que era inapropiado tocarlo ”. La junta directiva quería que se detuviera el comportamiento.

"Le dije a este tipo que era genial que estuviera entusiasmado, pero que su comportamiento tenía que terminar", dice Albrecht. “La compañía podría ser demandada si los empleados consideraran el acoso de los abrazos. Valiosos empleados podrían irse. Y en un mercado altamente competitivo para el talento, la contratación de personas puede ser difícil. Los clientes y los clientes pueden escucharlo y no quieren llevar sus negocios a la empresa ".

El resultado: los abrazos continuaron y el fundador fue despedido de su propia empresa.

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