5 empresas inspiradoras que confían en el trabajo en equipo para ser ful

La línea de montaje de Henry Ford nunca habría sucedido sin ayuda. The CliffsNotes deja fuera a Clarence Avery, el desarrollador principal; Peter Martin, el jefe de la asamblea; y Charles Sorensen, el asistente de Martin. Aunque la historia, y la escritura de Ayn Rand, tienden a favorecer al empresario lobo solitario, generalmente son los equipos los que realmente hacen el trabajo. (Piense en Sergey Brin, Larry Page y Eric Schmidt en Google o Walt Disney con su hermano Roy y los animadores de "Nueve viejos").

Esto no quiere decir, Sr. Ford, usted no construyó eso . Es decir que lo construiste en gran parte porque construiste un buen equipo y trabajaste bien dentro de él.

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Tricia Naddaff, presidenta de Management Research Group, especialista en liderazgo, dice: “Cuando los equipos interactúan, crean una entidad nueva y más fuerte. No hay nada mejor que un equipo nuevo y entusiasta que, con un presupuesto reducido, intenta hacer algo que nunca antes se había hecho. Tienen que ser ágiles, lidiar con la complejidad, mantenerse centrados cuando todo se va al infierno, y tienen que ser capaces de poner todo junto de todos modos ”.

Naddaff dice que los mejores equipos son "valientes observadores de sí mismos", sopesando sin descanso las fortalezas y debilidades. "La pieza de autoconciencia es enorme", dice ella. Entre los escollos, ella cita saltar a un equipo de trabajo sin una idea clara de los objetivos o un marco de tiempo y avanzar cuando es claramente necesaria una corrección del curso. Su nominada para el equipo de trabajo perfecto es el liderazgo de LL Bean bajo el CEO Leon Gorman porque "creían tanto en la marca", dice ella. Gorman, quien murió a los 80 años en 2015, era el nieto del fundador de la compañía, pero no era un cuidador. Había una tienda minorista con problemas y 100 empleados cuando Gorman se hizo cargo en 1967; Acreditado por empujar a su equipo ultra leal a políticas de "cliente primero" y venta en línea, el ejecutivo de voz suave dejó un imperio multicanal con 5.200 empleados y $ 1.5 mil millones en ventas anuales.

Las ideas adicionales del equipo provienen de un estudio de 2015 realizado por el Instituto de Tecnología de Massachusetts, la Universidad Carnegie Mellon en Pittsburgh y Union College en Schenectady, NY Los profesores agruparon a 697 voluntarios en equipos de dos a cinco miembros para estudiar la eficiencia. Su investigación concluyó que los grupos más efectivos eran aquellos que compartían tres características: los miembros contribuían igualmente a las discusiones, sin que una o dos personas dominaran; obtuvieron buenos puntajes en la prueba de Lectura de la mente en los ojos, que mide qué tan bien las personas perciben estados mentales complejos de los ojos solos; y los equipos con una mayoría de mujeres obtuvieron mejores resultados que aquellos con una mayoría de hombres. (Tenga en cuenta la ausencia de extroversión e intelecto entre los factores de triunfo). Entonces, cuando construya su próximo equipo, es posible que desee tener en cuenta esas características. Ciertamente dieron sus frutos para los siguientes equipos.

Una idea para dormir

Cuando Philip Krim y cuatro amigos, Neil Parikh, T. Luke Sherwin, Gabriel Flateman y Jeff Chapin, se reunieron en su espacio de trabajo conjunto en Manhattan a principios de 2013, se vieron afectados por la batalla de nuevas empresas que no se gelatinaron. Querían encontrar un producto con un modelo tradicional que pudieran alterar la forma en que Uber transformó el negocio de los taxis o Craigslist publicó anuncios clasificados en línea.

Exploraron colchones porque Krim había vendido ropa de cama por correo desde su dormitorio en la Universidad de Texas una década antes. Ese negocio, el Grupo Merrick, alcanzó $ 10 millones en ventas anuales antes de que Krim recurriera a otras actividades. El grupo estuvo de acuerdo en que la idea del colchón todavía había rebotado.

"Claro, muchas personas estaban formando compañías tecnológicas, pero muchas otras personas estaban tratando de estar más saludables", dice Parikh, "y no se estaba haciendo mucho sobre cómo mejorar el sueño". Además, comprar un colchón fue una experiencia terrible, ser acosado por personas que trabajan a comisión puede ser como comprar un automóvil usado. Decidimos que una marca que había ayudado a las personas a dormir mejor en su núcleo tendría éxito ”. Eso los llevó a crear Casper, una firma de colchones que alivió los puntos débiles de los clientes en cuanto a compras, entrega y comodidad para dormir.

Los miembros del equipo aportaron diferentes habilidades a la mesa, dice Parikh, y sus antecedentes dispares resultaron ventajosos. Krim era el experto en colchones, pero Sherwin, un amigo de Parikh en la Universidad Brown que vino a Casper después de una temporada en el especialista en marketing de compradores Saatchi & Saatchi X, sabía cómo construir una marca que pudiera resonar con el público. Flateman, un estudiante de música en la universidad, se había desviado hacia el diseño web, por lo que se hizo cargo de la presencia en línea; ahora es director de tecnología. Chapin fue el estilista, con más de nueve años en diseño centrado en el ser humano en IDEO, la firma de $ 130 millones que Fast Company describe como "la firma de referencia para compañías estadounidenses y extranjeras que buscan curar su anemia por la innovación".

Los cinco eran neoyorquinos, dos de ellos compañeros de cuarto, por lo que el equipo sabía sobre el problema de manipular los colchones por las escaleras en las escaleras del quinto piso. Y eso llevó a una idea revolucionaria que todos respaldaron: un colchón comprimido y en caja que se podía subir fácilmente por escalones, en las esquinas y a través de las puertas. Enviado en una caja de 41 por 21 por 20 pulgadas, los colchones vienen en seis tamaños con un peso de 44 a 91 libras y pueden caber en el maletero de una cabina.

Tomó un tiempo descubrir cómo colocar colchones grandes en espacios pequeños, pero el equipo hizo su tarea. Cuando los proveedores se alinearon y se lanzó el producto, la reacción fue inmediata. "Generamos $ 1 millón en ingresos en nuestros primeros 28 días, superando todas nuestras expectativas y proyecciones", dice Krim. Casper hizo su estimación de ingresos del primer año en el primer mes.

Los colchones, que tienen una capa de látex sobre espuma viscoelástica, obtienen buenas críticas de los compradores, pero las cualidades de Jack-in-the-box del producto también son claramente atractivas: YouTube tiene numerosos videos de unboxing publicados por los clientes para los colchones Casper. Cuando se suelta, el colchón se expande lentamente con un suave silbido. (El sonido del trabajo en equipo rentable, podría decir la gente de Casper).

Dos compañías de automóviles, un desafío

El dilema de Ford y Chevrolet: cómo actualizar y mejorar los íconos automotrices, la camioneta F-150 y el Volt híbrido, respectivamente, sin erosionar las cualidades que los hicieron populares.

Ford estaba listo para arriesgarse mucho. Su camioneta F-150 es el vehículo más vendido en el país y lo ha sido por más de 30 años. Pero Ford quería una mejor eficiencia de combustible para 2015, lo que significaba introducir motores EcoBoost de seis cilindros económicos y, mucho más radical, usar un cuerpo de aluminio. ¿Aceptarían los consumidores el cambio?

El equipo F-150 comenzó a planificar un año y medio antes del inicio del programa, preguntando: "¿Qué le va a decir el mercado a un camión con una carrocería hecha de aluminio de alta resistencia?" Hay camiones disponibles en una cantidad asombrosa de versiones, y todo tuvo que ser moldeado para aprovechar los ahorros de peso que se avecinan.

Pete Reyes fue ingeniero jefe del importante proyecto F-150. Está de acuerdo en que planificar un nuevo vehículo es como producir una película. "Su equipo lo concibe, lo desarrolla y, con suerte, continúa con una producción larga y próspera", dice Reyes. “Teníamos todos estos equipos de trabajo paralelos en diferentes aspectos del camión, y nos reuníamos una vez al mes durante 18 meses, asegurándonos de que todo el trabajo se uniera en un vehículo viable. Todos cruzaron los límites y regresaron con muchos comentarios que dieron forma a lo que íbamos a hacer ”.

El equipo F-150 que manejó el meollo de la construcción del nuevo camión incluyó a Peter Frantzeskakis, gerente de desarrollo de Ford F-150, y Jerry Farrell, gerente jefe del programa. "Los tres acabamos de hacer clic", dice Reyes. “Ambos tipos son caballos de batalla increíbles, y cada uno podría haber hecho el trabajo del otro. Ya sea en marketing o en fabricación, nos quedamos con objetivos comunes. Peter trabajó con los grupos técnicos, y Jerry, que solía venir a las 5:30 a.m., manejó todos los entregables y los flujos de trabajo. No creo que vuelva a trabajar en un equipo tan apretado otra vez. Cumplimos todos nuestros plazos ".

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El equipo de 1, 000 miembros encontró problemas únicos, como el hecho de que el suministro mundial existente de aluminio de alta resistencia y grado automático no era suficiente para cubrir el volumen del F-150. "Tuvimos que construir ese suministro", dice Reyes.

El cambio al aluminio fue fundamental para la pérdida de peso de 700 libras del camión, pero las otras innovaciones del equipo contribuyeron considerablemente: 70 libras salieron del marco de acero, 23 libras de los nudillos de dirección, 26.9 del freno de emergencia mecánico, 31.7 de los asientos delanteros y 2.7 libras de la estructura del parachoques delantero. La economía de combustible aumentó hasta un 29 por ciento, según el modelo.

¿Y la reacción del mercado? En octubre de 2015, Ford anunció ganancias del tercer trimestre de $ 1.9 mil millones, un aumento de $ 1.1 mil millones, en comparación con 2014, en gran medida gracias a las fuertes ventas del nuevo F-150.

Mientras tanto, el desafío de Chevrolet era construir un automóvil híbrido enchufable Volt de segunda generación, que satisfaga las solicitudes de los consumidores de más autonomía eléctrica y mejor espacio interior sin abandonar el perfil fácil de usar del vehículo. GM necesitaba un equipo de más de 500 (una portavoz de la compañía dijo que el número era difícil de precisar), aproximadamente la mitad del tamaño de Ford, trabajando para actualizar el Volt, que no es el monstruo de ventas del F-150.

Andrew Farah fue el ingeniero jefe en el Volt 2016. "Nuestro equipo estableció la meta de un rango eléctrico de 50 millas para el Volt, y al final llegamos a 53", dice Farah. “Nuestro equipo era similar a otros dentro de GM, pero si hablas con mi gente, dirían que se ejecutó de manera un poco diferente. Se trataba menos de la autoridad y más de cooperar y descubrir cómo asumir riesgos ”.

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Los equipos automotrices suelen ser muy reacios al riesgo, pero el Volt -como el vehículo eléctrico innovador de GM con números de producción relativamente bajos- permite excepciones. El vehículo en sí es intrínsecamente riesgoso (“asumir riesgos moderados” es una característica de los equipos de gestión exitosos, según Venture Founders Corp.), y su renovación estaba sujeto a diferentes reglas. "Podríamos asumir más riesgos que si estuviéramos trabajando en un sedán de pan y mantequilla o un SUV mediano", dice Farah. “Nuestros volúmenes son mucho más bajos, francamente. Tenemos solo una planta de ensamblaje y un conjunto más pequeño de proveedores que pueden responder rápidamente. Si tenemos que gastar 10 centavos adicionales en una parte, no es gran cosa ”.

El equipo de Volt trabajó en estrecha colaboración y los miembros tenían roles menos rígidos de lo habitual en la cultura corporativa de GM. "Todos llegaron a entender la cantidad apropiada

de riesgo y aceptar el plan ", dice Farah. “Podríamos doblar una regla o dos. Podríamos trabajar rápidamente, omitiendo algunos de los pasos habituales, siempre y cuando nos sigamos preguntando, '¿Vale la pena subir la vista?' "

El mantra del equipo Volt evolucionó con ambición, primero siendo "Gen 1 o mejor" y luego convirtiéndose en "Gen 2, mejor en todos los sentidos". El auto ahora tiene más de 50 millas de alcance eléctrico, un paquete de baterías más liviano que no obstante almacena 20 por ciento más de energía y motores eléctricos con mejor comunicación que ofrecen un 20 por ciento mejor de aceleración a baja velocidad. Y el asiento trasero puede contener tres personas, no solo dos.

¿Recuerda el estudio mencionado anteriormente que indicaba los roles fundamentales de las mujeres en los éxitos del equipo? Las mujeres tomaron las decisiones sobre el diseño inicial del Volt y también lideraron el equipo de rediseño. El jefe de Farah, Pam Fletcher, es el ingeniero jefe ejecutivo de vehículos eléctricos y, por supuesto, Mary Barra es la directora ejecutiva de GM.

El cambio de imagen también se benefició del nuevo pensamiento de los nuevos reclutas: ingenieros jóvenes e inteligentes que acababan de competir en concursos universitarios como EcoCAR y Challenge X. En estas competencias de un año patrocinadas por fabricantes de automóviles, los estudiantes apasionados a menudo permanecen despiertos toda la noche con pizza y computadoras portátiles para terminar de construir autos eléctricos y de pila de combustible. En un año, GM contrató a 55 graduados de Challenge X, principalmente para trabajar en los autos eléctricos e híbridos que ya les apasionaban a los reclutas.

Por cierto, el rediseñado F-150 y Volt fueron nombrados el camión verde y el auto verde del año en los salones de autos de Los Ángeles y San Antonio a fines de noviembre.

Un cambio de juego

Utter Nonsense comenzó como un juego inventado que dos amigos de Chicago, Tim Swindle, director de una startup de software, y Dave Mazurek, desarrollador de bienes raíces comerciales, inventaron para jugar en fiestas. Las reglas eran simples. Usando dos barajas de cartas hechas a mano, los jugadores seleccionaron un acento extranjero y una frase ridícula para tratar de decir en ese acento. El intento más divertido fue ungido por el juez sin sentido, y ese jugador ganó la ronda.

"Teníamos trabajos diarios, pero también teníamos picazón creativa que queríamos rascar", dice Swindle, cuya hermana, Shannon, finalmente fue contratada para manejar el marketing. “No sabíamos que seríamos grandes compañeros de equipo; Sabíamos que éramos amigos y queríamos trabajar juntos ".

Swindle y Mazurek eran compañeros de cuarto en ese momento. "Eso fue crítico, porque de lo contrario habría sido difícil programar un tiempo para reunirse fuera del trabajo", dice Swindle. “Tuvimos tiempo para sentarnos y analizar cómo convertiríamos nuestro juego en una compañía. Surgirían reuniones espontáneas y el proyecto avanzaría ”.

Tener un equipo fue fundamental para que el juego funcionara. "Sin lugar a dudas, tener un nuevo par de ojos para revisar el contenido antes de la publicación resultó útil", dice Mazurek. "Pasábamos tanto tiempo revisando las mismas palabras una y otra vez que era increíble ver lo que faltaba desde una perspectiva de ortografía, puntuación o incluso humor una vez que alguien nuevo miraba el contenido".

"Teníamos trabajos diarios, pero también teníamos picazón creativa que queríamos rascar".

Finalmente, Utter Nonsense estaba listo para partir. Recaudó $ 16, 000 en Kickstarter en el verano de 2014, y eso financió la primera producción de 5, 000 juegos. Con eso, la compañía llegó a la Feria de Juguetes y Juegos de Chicago en noviembre para buscar compradores. Los pedidos llegaron desde lugares como Marbles: The Brain Store. Y, sin precedentes en el negocio de los juegos, los socios consiguieron un gran contrato de Target dos meses después, estimulando una segunda producción de 50, 000 juegos. Para el 31 de agosto de 2015, Utter Nonsense estaba en 1, 800 tiendas Target.

"No esperamos un Premio Nobel de la Paz", dice Swindle, "pero hemos vendido 115, 000 juegos en menos de un año sin experiencia previa en juegos o venta minorista". Así que va bastante bien ".

Cambio de marchas de ingeniería

Mathew Brown fue a la universidad para estudiar ingeniería y luego cofundó una pequeña empresa de ingeniería de hardware con cuatro socios en su natal Ottawa, Canadá. Brown pensó que sería ingeniero para siempre, pero la vida tenía otros planes.

En mayo de 2014, el negocio se estaba hundiendo, con pocos contratos, pocos recursos y problemas para pagar el alquiler en la oficina del sótano. "Todos tuvimos una gran inversión en ingeniería: personalmente tuve cuatro años en la universidad y cinco años trabajando", dice Brown. “Pero a medida que los fondos se hicieron más ajustados y las oportunidades se escaparon, finalmente decidimos que era hora de un cambio importante. Comenzamos a buscar otras formas de hacer que un negocio funcione. Pero no teníamos idea de en qué dirección ir o cómo hacerlo ".

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Brown había trabajado para una empresa que tenía un negocio de impresión. "Fue algo aleatorio", dice, "pero los cinco comenzamos a hablar de hacer carteles, y se nos ocurrió esta loca idea de regalar tantos como pudiéramos" para llamar la atención y generar interés como marketing inicial. táctica.

No es sorprendente que muchas empresas se lanzaron al concepto de letreros personalizados gratuitos con entrega, un acuerdo que el equipo de ingeniería anunció en el sitio clasificado canadiense Kijiji. Más de 200 fueron creados. “Realmente jugamos. Utilizamos todos los fondos que nos quedaban del negocio de ingeniería para cumplir con los pedidos ”, dice Brown. "Estábamos un poco asustados, pero fue un movimiento realmente desesperado que sorprendentemente valió la pena".

Inicialmente, los socios fingieron que sabían cómo funcionaba la impresión personalizada y fingieron el lenguaje del negocio. Pasaron tres o cuatro meses antes de que tuvieran mucha confianza.

Tres de los cinco socios originales todavía están trabajando en lo que ahora es Ambrotek Printing, haciendo letreros, ropa impresa a medida, pantallas digitales LED y más. El negocio, construido de boca en boca, está abrumado por el trabajo y busca expandirse.

“Una vez que te reinventas, realmente sientes que no hay límites. Ya no hay nada que te detenga ”, dice Brown.

Videos llamativos

Design Army de Washington, DC es una pequeña agencia de marketing creativo que utiliza video y una sensibilidad visual única para llevar a los clientes a lugares donde nunca pensaron que irían.

En el centro de Design Army están Jake y Pum Lefebure, casados ​​en la vida y el trabajo. Jake es el encargado de la logística, organiza sesiones fotográficas y desarrolla nuevos negocios, y Pum es el creativo. Terminan las oraciones del otro. Los clientes quedan impresionados por el enfoque totalmente nuevo del trabajo de Lefebures. El cortometraje que crearon para el óptico familiar Georgetown (DC) se publicó en Vimeo y se hizo viral.

Difícilmente es un anuncio de productos básicos, es un regalo visual de vanguardia con la fantástica paleta de colores pastel de un cineasta como Wes Anderson (especialmente en su período Moonrise Kingdom y Grand Budapest Hotel ). En su relato, la familia de ópticos de Georgetown vive en una mansión decorada con tablas oculares. Los niños se divierten realizando exámenes oculares y engañan o tratan como globos oculares gigantes.

"Esencialmente, es contenido de marca", dice Jake. Hagamos ese contenido de marca de muy alto nivel, porque la filmación del anuncio de Georgetown Optician, todo en un día, se planeó al minuto, con mucho trabajo práctico del equipo de la compañía de 10 personas. "Hicimos las cabezas del globo ocular, por ejemplo, y los pastelitos del globo ocular", dice Pum.

Aplicarán esa misma creatividad a una exhibición itinerante de Star Wars para un proyecto conjunto de Smithsonian Institution-Lucas Films. No importaba que Pum no estuviera familiarizado con la franquicia de películas. "Soy un completo geek de Star Wars ", dice Jake. “Y Pum conoce la moda. Creamos disfraces que les encantaron por completo ".

Así que agruparon sus conocimientos y habilidades con gran éxito. ¿Y no es así como se supone que funcionan los equipos?

Este artículo aparece en la edición de marzo de 2016 de la revista SUCCESS .