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Aunque Daniel Pink tiene un JD de la Facultad de Derecho de Yale, no practica derecho ; eso no es lo que lo impulsa. En cambio, Pink sirvió en la Casa Blanca durante dos años como el principal escritor de discursos de Al Gore. Luego se fue por su cuenta como escritor con una pasión por comprender cómo y por qué trabaja la gente.

En su último libro, Pink explora lo que motiva a las personas a trabajar creativamente. Su investigación sobre la motivación culminó con el éxito de ventas Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us .

En Drive, Pink explica lo que él llama un "desajuste entre lo que la ciencia sabe y lo que hacen los negocios" cuando se trata de motivar a las personas. El modelo tradicional de recompensas y consecuencias, o zanahorias y palos, está desactualizado y es en gran medida ineficaz, dice Pink. Aquí, comparte ideas sobre lo que realmente motiva a las personas y cómo los líderes pueden inspirar a sus equipos a ser no solo más creativos, sino también más productivos.

ÉXITO: ​​en Drive, usted argumenta que las zanahorias y los palitos no funcionan. ¿Se aplica eso a cada situación en el lugar de trabajo?

Daniel Pink: Creo que todavía existe la creencia de que la forma de motivar a las personas es recompensar el comportamiento que desea y castigar el comportamiento que no desea. Eso puede ser cierto en algunos casos, pero no es cierto en muchos, muchos casos. La ciencia ha demostrado que el enfoque si-entonces no funciona tan bien para tareas complicadas, conceptuales y creativas. Dejar de lado esa creencia remanente es esencial si las organizaciones quieren avanzar.

La ciencia muestra que para tareas rutinarias, si-entonces funciona bien. Pero incluso con el trabajo de rutina, las personas van a trabajar aún mejor si reconoce que la tarea no es tan interesante, déjelos elegir cómo hacerlo y hágales saber por qué lo están haciendo. Por ejemplo, Zappos realizó un trabajo muy rutinario (trabajar en un centro de atención telefónica) y lo hizo mucho más autónomo y autodirigido al no exigir a las personas que usaran scripts y al permitirles tomar decisiones sobre cómo atender mejor a los clientes. La lección es que podemos hacer que el trabajo de rutina sea menos mundano, más autónomo y más significativo.

¿Por qué el enfoque de zanahoria y palo se vuelve contraproducente?

DP: es contraproducente para las cosas creativas porque enfoca la atención de las personas. Si me ofreces $ 500 para hacer algo, tienes mi atención enfocada. Ese enfoque puede ser algo muy bueno para algunas situaciones. Pero el problema es que la atención enfocada no solo no es útil; También es perjudicial para el trabajo en el que tienes que pensar en cosas creativamente.

Y cuando ofreces recompensas de alto riesgo por un rendimiento a corto plazo, las personas tratarán de alcanzar esos objetivos de la forma que puedan. Las tácticas que usan no siempre son buenas para los negocios a largo plazo.

No es que todas las recompensas sean malas; es solo que las recompensas si-entonces no son tan universalmente efectivas como hemos llegado a creer.

¿Puedes explicar los impulsores detrás del enfoque alternativo, lo que llamas motivación 3.0?

DP: Tenemos un impulso biológico, y tenemos un impulso de recompensa y castigo. Pero los seres humanos también tienen un tercer impulso. Hacemos cosas porque disfrutamos haciéndolas o porque son lo correcto o porque contribuyen al mundo. La ciencia muestra que este impulso intrínseco es el camino hacia el rendimiento. El secreto del alto rendimiento es ese impulso intrínseco invisible, el impulso de hacer las cosas porque importan, y creo que eso incluye tres elementos: autonomía, dominio y propósito.

La autonomía tiene que ver con el deseo de dirigir nuestras propias vidas. El dominio es nuestro impulso de mejorar cada vez más en algo que importa. Y el propósito es el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros.

¿Dónde comienzan los gerentes o dueños de negocios? ¿Cómo hacen el cambio de recompensas si-entonces a aprovechar este impulso intrínseco?

DP: Tienes que comenzar pagando a la gente lo suficiente, y yo diría que les pagues un poco más que suficiente. El dinero sí importa. Ese es tu punto de mira. Pero una vez que paga a las personas lo suficiente, mantener unidades adicionales de dinero no crea productividad adicional. Quite el tema del dinero de la mesa. Luego, centrarse en crear autonomía creó una gama completa de programas y productos que de otro modo nunca se habrían creado. El enfoque funcionó tan bien que Atlassian lo llevó al siguiente nivel. Ahora sus empleados pueden pasar el 20 por ciento de su tiempo en lo que quieran.

La autonomía le da a las personas control sobre su tiempo, sus técnicas, su equipo y sus tareas. Cuando una empresa permite la autonomía, los gerentes esencialmente dicen: "Déjenme salir de su camino para que puedan hacer algo grandioso".

¿Cuáles son algunos de los desafíos y soluciones para adoptar este enfoque de la motivación?

DP: Uno de los desafíos es que, al cambiar cualquier tipo de práctica, hay un impulso detrás de hacer lo que siempre has hecho. Otro desafío es que las recompensas si-entonces realmente funcionan a corto plazo. Si soy gerente y quiero que mi equipo presente un nuevo producto o servicio y les digo que les daré $ 5, 000 por hacerlo, llamaré su atención y mucha actividad, pero no Mucha creatividad.

Los motivadores de la zanahoria y el palo son muy fáciles. Es mucho más difícil preguntar: ¿Cómo puedo poner a las personas en posiciones donde están progresando? ¿Cómo puedo arrojar luz sobre ese progreso? Puede ser difícil crear autonomía u oportunidades para el dominio.

Una de las soluciones es reconocer que desea que las personas se involucren. La gestión tradicional se trata de cumplimiento; No es la forma de conseguir compromiso. La única forma de involucrar a las personas es darles autonomía sobre su trabajo, darles la libertad de progresar y lograr el dominio, y de infundir un sentido de propósito en el lugar de trabajo.

Pero no creo que pueda tomar a alguien que ha estado trabajando en una empresa durante 25 años y decir "¡Veinte por ciento de tiempo, bebé! ¡Vamos a rodar! ”Proporcione algunos andamios, algunos parámetros.

Este enfoque requiere mucho más de los gerentes. No puedes tratar a todos por igual; tienes que saber qué hace que María marque y qué hace que Fred marque. Desea mover a las personas hacia la autonomía, pero debe darse cuenta de que cada persona proviene de un punto de partida diferente.

No es necesariamente fácil, pero si podemos superar la ideología de las zanahorias y los palos, podemos fortalecer nuestros negocios y, tal vez, cambiar el mundo.

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