Decisiones decisiones…

Durante su carrera como entrenador en jefe de los equipos de fútbol de los New York Giants and Jets, New England Patriots y Dallas Cowboys, Bill Parcells se estableció como un experto notable, tal como lo había hecho Vince Lombardi durante su mandato como entrenador del Green Bay ganador del campeonato. Empacadores una generación antes. Parcells, que era un asco inteligente de Nueva Jersey y un intimidante (en comparación con la inclinación inspiradora de Lombardi), era en el fondo un pragmático. Una de sus lecciones más duraderas parece un comentario en el mercado de valores, pero tiene aplicaciones casi infinitas:

“Algunos dicen que está subiendo. Algunos dicen que está bajando. Lo que sea que hagas está mal. Actúa de inmediato ".

La misma idea es el núcleo del libro más reciente de Chip y Dan Heath, DECISIVO: Cómo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo.

. Los Heath encontraron una serie de barreras que las personas establecieron en su proceso de toma de decisiones en última instancia conducirán a elecciones pobres y lentas. Dicen que no es posible tomar la decisión óptima en cada situación. La clave es evaluar adecuadamente cada opción, así como otras que podrían no ser tan naturales de considerar.

Chip, profesor de la Stanford Graduate School of Business, y Dan, miembro principal del Centro para el Avance del Emprendimiento Social de la Universidad de Duke, tuvieron dos éxitos de ventas anteriores juntos. Primero llegó Made to Stick de 2007 : por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren

, seguido en 2010 por Switch: Cómo cambiar las cosas cuando el cambio es difícil

.

Para dejar de girar las ruedas al buscar la respuesta correcta, dicen los Heath en su última guía para líderes organizacionales, la clave puede ser cambiar su perspectiva. Y a veces, como se muestra en este extracto que escribieron para ÉXITO, la respuesta correcta a una pregunta agónica puede ser más obvia de lo que piensas.

El problema del marco estrecho

DeCISIVO: Cómo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo

, por Chip y Dan Heath

Steve Cole, el vicepresidente de investigación y desarrollo de HopeLab, una organización sin fines de lucro con sede en Silicon Valley que lucha por mejorar la salud de los niños utilizando la tecnología, dijo: "En cualquier momento de la vida estás tentado a pensar, ¿debo hacer esto o aquello?, en cambio, pregúntate: ¿Hay alguna forma de que pueda hacer esto Y aquello? Sorprendentemente a menudo, es factible hacer ambas cosas ".

Para un proyecto importante, Cole y su equipo en HopeLab querían encontrar un socio, una empresa que pudiera ayudarlos a diseñar un dispositivo para medir la cantidad de ejercicio que los niños estaban haciendo.

Había al menos siete u ocho empresas en el Área de la Bahía que eran capaces de hacer el trabajo. En una situación típica de contratación, HopeLab habría solicitado una propuesta de cada empresa y luego le habría dado al ganador un contrato gigante.

Pero en lugar de elegir un ganador, Cole realizó una "carrera de caballos". Redujo el alcance del trabajo para que cubriera solo el primer paso del proyecto, y luego contrató a cinco empresas diferentes para trabajar en el primer paso de forma independiente. (Para ser claros, no estaba quintuplicando su presupuesto; como organización sin fines de lucro, HopeLab no tenía recursos ilimitados. Cole sabía que lo que aprendería de la primera ronda haría que las rondas posteriores fueran más eficientes).

Con su carrera de caballos, Cole se aseguró de tener múltiples alternativas de diseño para el dispositivo. Podía elegir su favorito o combinar las mejores características de varios. Luego, en la Ronda 2 del diseño, podría eliminar a cualquier proveedor que no respondiera o fuera ineficaz.

La estrategia de Cole es una forma inteligente de combatir el "encuadre estrecho", una trampa común para la toma de decisiones. Tendemos a definir nuestras elecciones de manera demasiado limitada, para verlas en términos binarios.

Preguntamos, ¿debería romper con mi pareja o no? en lugar de, ¿Cuáles son las formas en que podría mejorar esta relación?

Nos preguntamos, ¿debería comprar un auto nuevo o no? en lugar de, ¿Cuál es la mejor manera en que podría gastar algo de dinero para hacer feliz a mi familia?

Cole, con su "carrera de caballos", salió de esa trampa al considerar múltiples opciones simultáneamente. Esta no era una idea popular al principio; tuvo que luchar internamente por el concepto. “Al principio, mis colegas pensaron que estaba loco. Al principio cuesta algo de dinero y lleva algo de tiempo. Pero ahora todos aquí lo hacen. Tienes la oportunidad de conocer a mucha gente. Conoces muchos tipos diferentes de cosas sobre la industria. Obtiene convergencia en algunos temas, por lo que sabe que tienen razón, y también aprende a apreciar lo que hace que las empresas sean diferentes y especiales. Nada de esto puede hacer si solo está hablando con una persona. Y cuando todas esas cinco empresas saben que hay otras cuatro tiendas involucradas, traen su mejor juego ".

Una forma de combatir el encuadre estrecho, entonces, es "pensar Y NO O". En lugar de elegir un proveedor, Cole eligió cinco, lo que amplió drásticamente el conocimiento y la experiencia que podría aprovechar para futuras decisiones.

Otra forma de salir de un marco estrecho implica eliminar, en lugar de expandir, su conjunto de opciones. Lo llamaremos la "Prueba de Opciones de Desaparición". Imagine que el Genio de Aladdin tiene un hermano mayor excéntrico que, en lugar de concederle tres deseos a una persona, le quita opciones arbitrariamente.

Hágase la siguiente pregunta:

No puede elegir ninguna de las opciones actuales que está considerando. Que mas puedes hacer?

Para ver cómo la Prueba de Opciones de Desaparición puede ayudarlo a evadir un marco estrecho, considere una conversación que tuvimos con Margaret Sanders, directora de servicios profesionales para una escuela de posgrado del gobierno. (Los nombres en este estudio de caso están disfrazados para evitar la vergüenza).

Sanders estaba luchando con una decisión difícil: ¿debería tolerar a un empleado con un rendimiento marginal o, como lo expresó, "comenzar el proceso ridículamente largo y tedioso para la documentación de un desempeño deficiente que eventualmente puede llevar a la terminación"?

La empleada en cuestión era su asistente administrativa, Anna, que tenía dos responsabilidades principales. Primero, manejó tareas administrativas, como rastrear gastos y administrar la base de datos del grupo, y segundo, sirvió como la "puerta principal", la cara de la oficina, el primer punto de contacto para estudiantes que buscan trabajo o para reclutadores que buscan estudiantes. Mientras que Anna era buena con el primer conjunto de tareas, luchó con el aspecto social de su trabajo. Era mucho más introvertida de lo que Sanders se dio cuenta cuando entrevistó a Anna para el trabajo. "Creo que le duele hablar con la gente", dijo Sanders. Desafortunadamente, el lado social del trabajo era crítico, y la timidez de Anna hizo que el centro fuera menos efectivo.

Pero despedir a Anna no fue una respuesta fácil. La universidad tenía protocolos estrictos para manejar las terminaciones. Sanders sabía que pasarían muchos meses antes de que Anna se fuera, si es que se había ido del todo, y mientras tanto, sería increíblemente incómodo trabajar con ella en una oficina íntima de cinco personas.

Dan tuvo la oportunidad de hablar con Sanders mientras ella estaba agonizando sobre si despedir o no a Anna.

Para interrumpir la historia por un momento, esa frase "si o no" es una señal de advertencia clásica de que el tomador de decisiones puede verse atrapado en un marco estrecho. Significa que está considerando solo una opción, y la "decisión" se reduce a un simple pulgar hacia arriba o hacia abajo.

Entonces, de acuerdo con esa idea, Dan intentó presionar a Sanders con la Prueba de Opciones de Desaparición:

Dan Heath: Imagina que te digo que estás atrapado con Anna indefinidamente, y que no puedes confiar en que ella sea la "puerta principal". Ya no puede ser la cara de la oficina. ¿Qué harías?

Margaret Sanders: Hmmm … Podríamos sacarla de la puerta principal e intentar darle un toque diferente a la puerta principal. Tal vez el personal profesional podría tomar una hora cada uno, y podríamos hacer que algunos estudiantes de estudio y trabajo completen el resto del tiempo.

Dan Heath: ¿Es esa una opción viable? ¿Podrías permitirte contratar estudiantes de estudio y trabajo?

Margaret Sanders: Son súper baratas. Pagamos solo alrededor del 25 por ciento de su tarifa por hora, lo que equivale a alrededor de $ 2.50 por hora.

Observe lo fácil que fue para Sanders salir de su marco estrecho con un poco de insistencia. Le tomó menos de un minuto generar otra opción razonable: contratar estudiantes de estudio y trabajo para que sirvieran como "puerta de entrada", con Anna pasando a tareas administrativas de tiempo completo. Era una opción que solucionaría el problema y costaría solo $ 20 por día. (Sin mencionar el beneficio del tiempo extra que Anna podría dedicar a la base de datos o al trabajo de contabilidad).

El avance que experimentó Margaret Sanders no es inusual. Cuando las personas imaginan que no pueden tener una opción, se ven obligadas a expandir su pensamiento, cambiando su enfoque por primera vez en mucho tiempo.

La vieja cita "La necesidad es la madre de la invención" parece aplicarse aquí. Hasta que nos veamos obligados a desenterrar una nueva opción, es probable que nos quedemos fijos en las que ya tenemos. De modo que nuestro genio excéntrico, que a primera vista parece cruel, está quitando nuestras opciones, puede ser realmente amable.

Eliminar las opciones en realidad puede hacer un favor a las personas, porque les hace notar que están atrapadas en un pequeño parche de un amplio paisaje.