Sobre la cara: empresas que se reinventaron

Lo único de lo que podemos estar seguros en el clima comercial actual es que el centro no se mantendrá; lo que ha sido cierto durante décadas ya no es necesariamente cierto. Y eso significa que las empresas con un gran reconocimiento de nombre, mercados establecidos y enfoques de larga data para vender sus productos emblemáticos tendrán que repensar, renombrar y reinventar. La inercia no funcionará.

El suelo está lleno de cadáveres de compañías que alguna vez dominaron sus campos, desde Sam Goody hasta Lehman Brothers, desde Woolworth's hasta Borders. Pero muchas otras empresas han sobrevivido a experiencias cercanas a la muerte porque estaban alertas a los tiempos cambiantes y las oportunidades que presenta la tecnología en constante evolución. Aquí están las historias de tres de ellos.

National Geographic extiende sus alas

La National Geographic Society, un club de elite en sus inicios, fue fundada en 1888, y la revista publicó por primera vez ese mismo año. En 1914, la revista ofreció a los lectores su primera fotografía en color, un vistazo de su futuro: National Geographic se hizo conocida por sus hermosas imágenes.

Sin embargo, a medida que pasaron las décadas, la fotografía en color simplemente no parecía tan novedosa como antes, y los jóvenes consumidores de medios identificaron cada vez más a National Geographic como la revista que leían sus padres. Su mercado principal se ha reducido cada vez más. Los ingresos por suscripción disminuyeron de $ 284 millones en 1999 a $ 211 millones en 2009. La circulación en inglés es de 5.2 millones, la mitad de lo que era en la década de 1980.

Con una base de clientes que envejecía rápidamente a fines de la década de 1990, el CEO de National Geographic Society, John Fahey, vio claramente la necesidad de cambiar el rumbo del barco antes de que golpeara el iceberg. Fahey reconoció que la respuesta era diversificarse en otras plataformas de medios.

El primer paso fue modernizar el enfoque de la compañía hacia la televisión. Los primeros especiales de televisión de National Geographic, los de Jacques Cousteau y Jane Goodall, más famosos, aparecieron en 1964. Fueron éxitos innovadores en su día, pero a medida que se ampliaron las opciones de cable, los documentales de ciencia, exploración y animales de National Geographic disminuyeron en popularidad. National Geographic tuvo que aprender a entretener e informar.

Ingrese un visionario poco probable: Rupert Murdoch, cuyo imperio de transmisión de Fox posee una participación mayoritaria del National Geographic Channel, que se lanzó en 2001. La programación, una versión del modelo sensacionalista de Murdoch, se ha transformado en lo que Fahey llama "entretenimiento real": es la realidad. Televisión elevada por el periodismo empotrado. Con programas establecidos dentro de las cárceles extranjeras, o siguiendo a las tropas estadounidenses en Afganistán o agentes de seguridad fronteriza, no es el canal de cable del abuelo. También es rentable, produciendo un estimado de $ 100 millones en ingresos para la Sociedad en 2012.

Pero eso es solo una parte de la imagen. Fahey describe el futuro de National Geographic como "una revista viva y orgánica en el día a día", lo que significa mucho más contenido en línea, especialmente si puede generar ingresos. Hacer realidad esa idea ahora recae en Chris Johns, el veterano fotoperiodista que en junio agregó el título de director editorial del grupo al editor en el cargo principal que desempeña desde 2005. La posición expandida le otorga autoridad de contenido no solo impresa, sino digital y digital. video en todos los canales de distribución. En resumen, la misión de Johns es revertir la percepción pública de National Geographic como una revista de viajes polvorienta que se acumula en la mesa de café de la casa de retiro.

Johns señala que los avances tecnológicos (cámaras portátiles de alta definición o pequeñas grabadoras de audio) son las herramientas que permiten a sus periodistas contar sus historias mejor que nunca. Al mismo tiempo, sus historias son más accesibles.

Cuando el cambio llega rápidamente a una institución con personas y políticas arraigadas, es inevitable que haya disensión en las filas, del tipo que puede hundir una reinvención.

Hay verdad, dice Johns, en el adagio comercial de que el 20 por ciento de los empleados serán los primeros en adoptar, el 60 por ciento estará interesado y esperará a ver cómo se desarrolla la reinvención, y el 20 por ciento se resistirá activamente al cambio. "Mi prioridad es trabajar con el 60 por ciento que están abiertos pero necesitan orientación y aliento", dice Johns, "combinándolos con los primeros usuarios. Tienes que darle a la gente la oportunidad de acompañarte, sacarles el cuello. Queremos que las personas asuman riesgos calculados aunque puedan fallar ”.

"Éramos una revista cuidadosamente seleccionada que salía 12 veces al año", dice Johns. “Ahora nos estamos moviendo mucho más rápido en todas las plataformas. Los reporteros acostumbrados a trabajar en tareas involucradas con largos plazos de entrega se están acostumbrando a producir piezas más cortas que se conectan muy rápidamente. A ellos les gusta eso. Y nuestros fotógrafos están desarrollando un tráfico saludable en Instagram ”. Johns llevará a cabo su misión bajo un nuevo CEO, Gary Knell, anteriormente de National Public Radio, en un cambio anunciado en agosto. Fahey permanece como presidente de la National Geographic Society.

National Geographic tiene más de 2.5 millones de seguidores en el sitio para compartir fotos, un lugar donde las hermosas imágenes vuelven a ser tan queridas como lo fueron en las páginas de la revista hace un siglo. Mientras más cambian las cosas, más permanecen igual para esta legendaria institución, constantemente adelantada en la búsqueda de su misión fundadora.

Xerox deja de copiar el pasado

Una casa hecha de papel puede ser derribada fácilmente, y esa era la posición en la que Xerox estaba a fines de los años 90, cuando la competencia asiática por sus copiadoras y otro hardware llevó a una montaña de deudas y un precio de las acciones drásticamente reducido. Claramente, las necesidades de la empresa iban mucho más allá de un nuevo plan de marketing: necesitaban explorar nuevos negocios.

El cambio se remonta a principios de la década de 2000, cuando la actual CEO de Xerox, Ursula Burns, la primera mujer afroamericana en dirigir una compañía Fortune 500, comenzó a hacer una pregunta importante. "¿Qué es lo que realmente hace Xerox?"

Burns se convirtió en CEO en 2009 y casi de inmediato hizo una apuesta tan grande y arriesgada que podría haber descarrilado por completo a la compañía: la adquisición de $ 6.4 mil millones de Affiliated Computer Services (ACS), la adquisición más grande de Xerox.

El objetivo era hacer de Xerox un jugador instantáneo en el mercado de $ 500 mil millones para soluciones comerciales técnicas. Xerox todavía estaba ganando dinero vendiendo copiadoras, pero para Burns era obvio que los ingresos no iban a ser suficientes para cambiar la empresa.

"El riesgo y la oportunidad son socios del viaje compartido: llegan juntos", dice Kevin Warren, presidente de las operaciones de clientes de Xerox en los Estados Unidos. “Mucha gente se paraliza por el lado del riesgo y no puede avanzar. Ursula Burns tuvo muchos desafíos: era una nueva CEO que intentaba hacer una gran adquisición cuando el crédito era escaso, pero el consejo la respaldaba. El resultado fue un verdadero punto de inflexión en el crecimiento de la empresa ".

El cambio de Xerox podría haberse atrofiado por la reacción del mercado. El precio de las acciones, ya bajo, se desplomó debido a la mudanza a un territorio inexplorado, que incurrió en una nueva deuda masiva. "Los analistas no entendieron inicialmente el juego estratégico", dice Warren. Entonces, Burns y la ex directora ejecutiva de ACS, Lynn Blodgett (ahora presidenta de Xerox Services) se pusieron en camino para vender inversores en el plan.

Su esfuerzo de divulgación funcionó, el barco se enderezó y Xerox ahora obtiene el 55 por ciento de sus ingresos de los servicios, no del hardware. "Es un desafío en el entorno actual equilibrar el corto y el largo plazo", dice Warren. "Debe impulsar la innovación, ser audaz y adoptar las fuerzas disruptivas que pueden restablecer el campo de juego a su favor".

Justo cuando National Geographic necesitaba reunir a las tropas, Xerox tuvo que persuadir a una fuerza laboral desgarrada por despidos para que adoptara la nueva dirección. "Si su gente no entiende, si no entienden lo que hay para ellos, la estrategia fallará", dice Warren.

En un "agua blanca permanente", como lo llama Warren, no hay garantía de que las grandes corporaciones sigan siendo grandes. Según la Harvard Business Review, en 1958 el tiempo promedio que las compañías habían estado en el S&P 500 era de 61 años, pero eso se redujo a solo 25 años en 1980. Ahora es solo 18. ¿Dell puede vender PC para siempre? No ¿Clear Channel tiene licencia para imprimir dinero porque controla tantas licencias de radio? No otra vez.

Al reinventarse para mantenerse a la vanguardia, Xerox tiene un as en el hoyo: PARC (o Palo Alto Research Center Inc.), que se fundó en 1970 como una sucursal de Xerox y en 2002 se convirtió en una subsidiaria operada de forma independiente que proporciona I + D a Xerox, así como a empresas externas y al gobierno.

PARC fue pionero de la tecnología ubicua de computación y comunicaciones, y su investigación actual está al borde de lo que la tecnología permitirá en el futuro cercano; la organización se identifica como "en el negocio de los avances", y algunas de sus aplicaciones suenan a ciencia ficción. Actualmente, PARC está trabajando en etiquetas inteligentes pequeñas y baratas que harán lecturas de segundo a segundo para proporcionar todo tipo de información útil cuando se adjunta a un producto, o para formar vendajes que pueden detectar si se está curando o no. . "Podremos fabricar microprocesadores utilizando métodos de impresión estándar", dice el CEO de PARC Stephen Hoover, "sin procesamiento a alta temperatura o productos químicos desagradables". La sucursal de Xerox prevé una nueva era de "chiplets" electrónicos de costo ultra bajo, cada uno no más grande que un grano de arena, la tecnología que permitirá al mundo de las cosas que nos rodean a los humanos tener su propia conectividad e inteligencia autónomas: el Internet de las cosas.

La nueva tecnología está abriendo muchos negocios nuevos para Xerox. "Estacionar es una molestia", señaló Burns a MIT Technology Review . Por lo tanto, Xerox está trabajando para capitalizar las soluciones de estacionamiento, como una aplicación de teléfono inteligente que lo dirige hacia un lugar abierto, y luego le cobra en consecuencia.

Desde que se separó para operar independientemente de Xerox hace una década, la directiva de PARC para crear ganancias lo ha fortalecido. "Nos hemos centrado realmente en impulsar los resultados financieros", dice Hoover, "porque si podemos obtener ganancias, entonces podemos hacer una investigación más independiente". Si no tiene un solo origen, el mundo es su ostra ".

Hyundai encuentra sus claves para el futuro

En 1986, el fabricante de automóviles coreano Hyundai comenzó a vender autos en Estados Unidos. Su hatchback y sedán Excel, cada uno con un precio de $ 4, 995, alcanzó el punto óptimo del mercado: se vendieron 168, 882 el primer año. Y eso resultó ser un gran problema.

Los autos no eran muy buenos. Y a diferencia de Toyota, que vendió su primer automóvil, el horrible Toyopet de 1957, a solo unos pocos compradores, los malos automóviles de Hyundai eran muy visibles. El Excel había disfrutado de uno de los lanzamientos de marcas más grandes en la historia de la industria automotriz, y amenazaba con ser contraproducente.

John Krafcik, presidente y CEO de Hyundai Motor America, recuerda esas primeras luchas y risas. "Todos los fabricantes de automóviles asiáticos tropezaron mal cuando se lanzaron en los Estados Unidos", dice. "Los primeros Excels tenían problemas de durabilidad a largo plazo y no eran automóviles de alta calidad".

Krafcik ve este tropiezo inicial como el primero de los tres "momentos éticos" que enfrentó Hyundai. La compañía abordó su problema con un impulso interno para igualar los estándares de calidad de Toyota. Finalmente, ese objetivo se cumplió, pero los autos aún no se vendieron porque el público recordó las historias de horror de las averías de Hyundai.

La respuesta oportuna de la compañía a este segundo dilema ético, en 1999, fue una garantía de 10 años / 100, 000 millas, sin precedentes en la industria en ese momento. Funcionó, y la participación de Hyundai en el mercado estadounidense aumentó de 1.1 por ciento a 4 por ciento en 2009 y de 5.1 por ciento en 2011.

El tercer momento ético? Bueno, Hyundai está lidiando con eso ahora. Las ventas de la compañía en junio aumentaron 1.9 por ciento en comparación con el mismo mes de 2012, poco impresionantes en comparación con los resultados de otros fabricantes de automóviles: General Motors subió 6.5 por ciento y Toyota saltó 9.8 por ciento. "Cualquier crecimiento es bueno, pero este rendimiento está muy por debajo del promedio proyectado de la industria", dijo la analista senior de Edmunds.com Jessica Caldwell.

Krafcik se enfurece ante tales percepciones porque Hyundai limita su producción global a 7 millones de automóviles anualmente. Decide no satisfacer la demanda insatisfecha, lo que limita la producción en un esfuerzo por obtener los defectos más cercanos a cero que sea posible; el deseo de un control de calidad final ha llevado a un cronograma de expansión lento. "Esta es una restricción de producción autoimpuesta que proviene de la necesidad pura y sin adulterar de deleitar a cada cliente", dice. En otras palabras, una vez que Hyundai esté convencido de que cada automóvil fuera de la línea de montaje hará feliz a su nuevo propietario, aumentará su capacidad, tal vez en los Estados Unidos.

Hyundai define su misión de "deleitar al cliente" como la creación de automóviles de calidad, bien diseñados y bellamente diseñados por menos dinero que la competencia. Ese ha sido durante mucho tiempo el nicho de compañías japonesas como Toyota y Honda, pero en el Índice de Compromiso de Lealtad del Cliente de Brand Keys 2013, Hyundai empató con Ford por el primer lugar.

Krafcik ha obtenido parte del crédito por esto, lo que parece incomodarlo. Fue el ejecutivo automotriz del año 2013, acreditado por ayudar a remodelar la forma en que Hyundai se acerca al mercado estadounidense, pero prefiere llamar la atención sobre su "equipo soñado".

Hyundai está tomando algunos riesgos con su límite de producción en curso. Un comprador motivado que desea mucho pero no puede encontrar el Marathon Blue Veloster (con la transmisión manual de seis velocidades) puede estar menos que encantado. Hasta mayo de 2013, Hyundai y su socio, Kia, juntos perdieron casi un punto de participación de mercado, y no porque a los consumidores no les gusten sus automóviles. Hyundai aún no tiene una solución para este desafío, pero Krafcik cree que está preparando el escenario para grandes victorias en el futuro.

"No puedo pensar en otro caso en el que una marca de gran volumen renunció a las ventas para garantizar la calidad a largo plazo", dice Krafcik. "Nos hemos fijado objetivos altos y hay mucho para mantenernos ocupados".

Su reinvención

Cuatro lecciones de NatGeo, Xerox, Hyundai:

Cada cultura es diferente, pero estas compañías dan ejemplos que pueden ser útiles en el renacimiento de su pequeña empresa.

Olvídate de las vacas sagradas. Incluso un negocio venerado y muy respetado no puede descansar en sus laureles o garantizar ganancias de una historia ilustre. National Geographic tuvo que superar su actitud cargada, demasiado académica. Puede ser difícil alterar el orden establecido, pero de eso se trata el buen liderazgo.

Cambia el concepto. La palabra Xerox literalmente llegó a significar "copia", pero la compañía no podía limitarse para siempre. Xerox ahora extrae más de la mitad de sus ingresos de los servicios. Da un paso atrás. ¿Su modelo básico de ganancias necesita un cambio de imagen?

Piensa a largo plazo. Hyundai ha estado dispuesto a perder ventas, y recibir algunas críticas, como resultado de su decisión de limitar la producción a 7 millones a nivel mundial. Pero si el plan logra su objetivo de consolidar a la empresa como líder de calidad, compensará rápidamente las ventas perdidas y agregará participación de mercado. La gratificación retrasada puede dar buenos resultados.

Mirar hacia el futuro. Ninguna empresa (incluidas estas tres) tendrá éxito si no se mantiene al tanto de las tendencias tecnológicas de rápido movimiento. Busque nuevas plataformas y aprenda a trabajar eficazmente dentro de ellas.